从周杰伦到越狱：透析美特斯·邦威品牌高端之旅

　　渠道价值链的升级与重构

　　如果说，在生产环节，基于精益供应链管理之上的“生产外包”大大控制了美邦创业初期的经营成本，让美邦轻装上阵的话；那么，在销售环节，“虚拟销售”作为“虚拟经营”模式的重要内涵，通过特许加盟连锁为主体的连锁经营模式大大降低了美邦在成长期的经营风险，实现了轻资产模式下的快速扩张。截至2008年3月底，美邦在全国的连锁经营网络所覆盖的终端门店已达2211家，其中加盟店1927家，直营店284家，加盟系统的权重达到了87.16%。

　　但是，在服装行业整体演进轻资产时代的今天，连锁经营模式风生水起过后，已成为了这个市场生态系统渠道业态的主流，对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营几乎是“你有，我有，全都有”，差异性优势荡然无存，竞争却是日益加剧，以美邦为例，2007年31.57亿的销售额中，加盟权重高达87.16%的特许加盟系统的销量贡献仅为62.2%，很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。

　　而另据公开资料显示，美邦目前在二线市场仍有94个中型城市未覆盖，未覆盖率为33%，三级市场还有1279个县级城市未覆盖，未覆盖率为64%，也就是说，在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天，美邦在渠道价值链上的成长与发展空间仍然巨大。只是，从连锁经营模式的运营效率与市场绩效来看，是继续走特许加盟连锁为主体的轻资产“虚拟渠道”路线，还是走直营连锁为主体的“实体渠道”路线，就成了美邦在渠道价值链上如何定位的战略性命题。其中，在直营连锁系统下，又有轻资产模式和重资产模式之分，任何一种决策，都意味着不同的资本策略、不同投资运营理念和不同的价值流动。

　　其实，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的一种权宜之计；另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。

　　随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业将采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源，像ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式。美邦也早就认识到这点，所以，一方面，美邦在能力范围内一直力求适当加快直营连锁的增长速率，2001年至2007年，美邦全国终端门店数量的年复合增长率为30.37%，其中，直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率；另一方面，美邦在现金流状况良好的情况下，仍积极争取多渠道融资，并在业内率先启动IPO工程，明确了上市所募近14亿元人民币中，至少85%用于零售渠道布局与旗舰店的扩建工程，希望借助资本发力，在重要市场的稀缺商圈，以购买并持有商业物业产权，来保障美邦的店铺资源并巩固美邦的品牌实力，具体计划是建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店，其中，直营店为31家，5家直营旗舰店、26家直营形象店，加盟店为37家，3家加盟旗舰店、34家战略加盟形象店。

　　如此，我们能够确信的是，美邦一直相对纯化的“轻资产”模式正在经历蜕变的过程，至少在渠道环节，“虚拟销售”的印记将越来越淡，随着美邦所持终端门店物业产权的增多，美邦在零售渠道上的固定资产规模将大幅上升，“虚拟销售”将越来越“重”。美邦品牌也将从主要靠“虚拟经营”，逐步过渡到靠资本投入实现增长的阶段，这一点在新的高端商务休闲品牌“ME&CITY”的上市运作上，体现得淋漓尽致。

　　尽管，“ME&CITY”系列品牌的零售现在不少还是以“店中店”或店内专柜的形式“寄生”于“美特斯·邦威”的部分终端，貌似美邦在“ME&CITY”的渠道拓展的信心、决心和力度都不够，但是，“ME&CITY”独立的终端门店系统与运营模式规划与执行细案已经出炉。只是，职业阶层对商务休闲系列品牌消费相对要比“校园”一族来得理性的多，所以，“ME&CITY”不论是线上还是线下，相对“美特斯·邦威”都要显得低调很多，其实，在渠道建设上，集团已经初步计划下一阶段参考上海南京东路旗舰店开出100家左右的独立的“ME&CITY”直营门店，并以直营店的示范效应带动加盟系统的启动与加盟门店的销售。