服装企业品牌延伸之路 急推OR慎行?

　　慎行论：终能成其大者，往往在专，在精，在实

　　慎行论一方认为简单地把服装类品牌向非服装产品延伸绝非易事，采取这种策略的企业往往这样认为：要以一个陌生的品牌进入一个原已瓜分殆尽的市场，要在消费者心目中拥有一席之地，成本高昂。而利用成名品牌推出新产品，既可提高消费者对新产品的认知率，又能降低企业的促销底本，从而大大提高新产品市场成功的机会。然而，实际运作后的结果会真的如此吗?我们看到，虽然经过多年的市场历练，涌现了一批有相当的美誉度和抗风险性的品牌，然而从总体上看，真正能经受风吹雨打而江山稳固的强势品牌却并不多见，常常是“各领风骚三五年”。也就是说，中国服装品牌还处在变数不断的成长期。以一个根基薄弱的品牌在全新的市场搏杀，胜出的系数究竟有多大呢?品牌延伸的另一面，是对消费者的信任透支和品牌资产的稀释，广种薄收甚至绝收的后果，是并不容易避免的。

　　更多的品牌企业选择了拓展产品线的路线，由于产品线延伸没有超越企业已有的经营领域，因此看起来更容易操作，但在究竞选择什么样的相关产品，又是否符合甚或提升品牌的核心价值上缺乏定位。不少企业把这种选择称之为“打造时尚产品”和“营造生活方式”，但有没有认真想过“品牌”不能承受之重呢?世间所谓奇观，多在于险远。

　　品牌延伸本身并非歧途亦非坦途，关键在于企业的修为。在服装界，与品牌延伸相呼应的是多品牌战略，虽然操作手段不一，却都给人志在千里的浩然气势，然而弄潮儿也不妨想想：要成为基业长青的百年老店，“赢家通吃”的豪情其实无济于事。终能成其大者，往往在专，在精，在实。

　　急推OR慎行消费者买单才是硬道理

　　短期的效益并不能代表一个品牌的诞生，市场效益并不能代表长远的品牌效益。

　　正如波司登市场运营部所说“2008年，波司登男装的一个主要目标就是市场拓展，我们增加了精品店和大店的数量。”膨胀的自信心已经没有任何约束。

　　我们翻阅资料可以看出，波司登最初的定位是“商务休闲男装”。很显然波司登想要在“商务”、“休闲”这两个概念上和“利郎”一决高低，利郎在“商务休闲男装”这一概念上可谓做足功夫。现在我们发现，波司登开始变换自己的独特定位，由原来的商务休闲男装，变为“时尚休闲男装”，进入了一个更加宽泛的领域。并隆重推出“精致商务”、“简约办公”、“COOL休闲”、“都市运动”四大产品系列。并且花大代价请歌坛偶像派歌手王力宏做形象代言人。

　　从波司登的产品品类很容易发现，他要生产纯商务男装，休闲男装、酷炫男装，运动男装四个系列。换句话说就是波司登想要在这四个不同的领域同时向已经在此领域占据有利地位的男装品牌发起进攻，希望通过波司登强大的品牌知名度，让消费者的人知得以改变。

　　事实往往是残酷的。消费者只是知道波司登“就是羽绒服”，因此波司登男装消费者忠诚度还需要潜心培养，才能日益深入人心。

　　准确把握和运用品牌延伸策略，规避品牌延伸风险

　　品牌延伸策略运用得当，自然能成为企业营销活动带来许多方便和利益，倘若品牌延伸策略把握不准或运用不当，会给企业带来诸多方面的危害。因此企业在运用品牌延伸策略时，要谨防以下情况发生对企业经营活动产生的不利影响，避免损害企业利益的品牌运用风险。

　　l、损害原有品牌形象。当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化。例如施乐美国公司收购了一家电脑公司，把它改名为“施乐资料系统”。然而“施乐”在顾客心中意味着复印机，他们不接受不能复印的“施乐”电脑，由此，施乐美国公司损失了8400万美元。

　　2、有侼消费心理。一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理定位。这类不当的品牌延伸，不但没有什么成效，而且还会影响原有强势品牌在消费者心目中的特定心理定位。

　　3、容易形成此消彼长的“跷跷板”现象。当一个名称代表两种甚至更多的有差异的产品时，必然会导致消费者对产品的认知模糊化。当延伸品牌的产品在市场竞争中处于绝对优势时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上。这样，就无形中削弱了原强势品牌的优势。这种原强势品牌和延伸品牌竞争态势此消彼长的变化，即为“跷跷板”现象。