解码：运动品牌李宁从轻到快的奥秘

　　李宁的烦恼

　　生意社9月15日讯　作为本土运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。

　　在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制––从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过李宁公司的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。阿迪达斯在正式成为北京2008奥运会的合作伙伴之后宣布要将专卖店增加到遍布400个城市的4000家。与此同时，耐克在中国已经拥有近1200家门店，并以每年近500家新店的速度进行扩张。这其实就是耐克和阿迪达斯向中国二级市场进军的号角。尽管李宁公司很快就对此作出回应，宣布在同一时段内新开1500多家门店，但不争的事实是，李宁原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。

　　在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变。广东品牌已经没落，晋江品牌在不断崛起。安踏作为福建晋江品牌的领军企业，最近5年亦实现爆炸式的增长，2008年整体营业额已经达到46.27亿元。361度、鸿星尔克、特步等晋江运动品牌跟随安踏一同崛起，占领中国体育用品市场的半壁江山。此外，被业界誉为创造了商业奇迹的Kappa以华丽的变身获取惊人的成就，每年几乎以翻番的速度实现增长，成为一个完全本土化运作的国际品牌，中国动向则一跃成为中国体育用品产业中本土企业的第三名。

　　前面有“虎”––阿迪达斯和耐克，后面有“狼”––安踏等本土其他品牌的，当然这些还只是来自外部市场的威胁。如果本身足够强大，那外部的压力或许会转换成为一种动力。而最让李宁烦恼的也是摆在中国企业家同样的一个问题：“最大的敌人往往不是竞争对手，而是自己”。中国企业与国际企业在中国市场竞争时过于依赖原有的成本优势，可现在的问题是，大公司制造基地转移到中国，耐克、阿迪达斯、李宁、甚至安踏几乎都是共享同一个工厂，成本上未必有优势。最要命的是，李宁公司的平均库存周天数需要161天，而耐克和锐步的平均库存天数只需要84天和64天。可以近似地说，同样一笔钱，李宁公司需要161天才能完成赚取利润，而它的竞争对手在这段时间中已经赚取了两笔利润。

　　这样的现实，让李宁着实有些透不过气来。不变则死。在全球国际化的背景下，不改变战略思维，不往前走的唯一结果就是被市场无情淘汰。

　　李宁只能变革

　　虚拟经营新定位

　　在今天的竞争中，中国企业要思考的是赚硬一元还是软三元。在从物流生产销售渠道形成的国际化产业链中，大部分的中国制造业只是生产，在“硬一元”上面打转，赚硬的一块钱。国际化的公司通过产业链实施国际整合，赚的是“软三元”––软的三块钱。中国企业向硬一元要利润，一旦被产业资本、金融资本吃掉之后就面临淘汰出局，或被并入到国际产业整合中去。

　　在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。这就是耐克经营模式的精髓––虚拟经营，整合有价值的产业链。

　　而耐克背后强大的战略伙伴––台湾宝成国际集团，创立于1969年，为全球最大品牌运动鞋与休闲鞋的制鞋集团，产业据点遍布全球。每年生产一亿双以上之运动鞋，全球市场占有率大于15.8%。宝成集团现今利用企业本身研发能力转型为代工设计制造(ODM)，员工超过30万人，拥有自己的研发中心，研发设计人员2800多人，成为耐克的竞争力保障。

　　虽然李宁公司一直以来也是采用的轻资产战略，属于outsourcing(外包)型企业，把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。采取的模式也与耐克相同，即虚拟经营。

　　单欲创造与耐克和阿迪达斯抗衡的可持续的竞争力，必须找到变革的新的突破口。然而，知易行难。逐渐明晰的专业化市场定位，已经不是传统意义上的竞争策略所能支撑的，基于价格和商品的传统竞争方式也早已经不是真正的竞争能力。企业做大了就像在航海中一艘巨大的船一样，有较大的抗风浪的优势，却也有调头慢的劣势。要在经营过程中具备迅速调头的优势，则需有一整套灵敏快速的反应系统。这套反应系统的大脑是信息系统，四肢躯干则是供应链。如果大脑运转得快而四肢行动缓慢，风险一样不可避免。如果用木桶理论来阐述经营环节，那么品牌是桶底，销售渠道和供应链则是决定这个桶能装多少水的木板。换句话说，眼下企业间的竞争其实已经是供应链之间的竞争，早在供应链上做功课，也就等于在未来的供应链竞争上抢到了先机。要走得更远，实现更多可能。

　　李宁开始在整合供应链方面寻求突围，将适应专业化市场需求作为自己的主要战略方向，将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，从供应链管理的角度给自己重新定位，这就是––资源的管理者和分配者。