百圆裤业：一条裤子的理想国

　　“我们在每条裤子中所获得的利润是有限的，因此，只有将规模做起来，才能将成本降下来。”这么多年来，杨建新一直为扩大规模而努力。公司总部的旗舰专卖店专门配置了一个电子显示屏，每增加一个专卖店，显示屏上的数字就会变化一次，如今，这一数字超过了1400家，这是一个相当不错的成绩，即便在整个服装行业，也只有少数几家企业达到这一水平。

　　品牌再造

　　虽然精准的品牌定位和定价策略，是百圆裤业的两大撒手锏，但时过境迁，时尚的年轻人更关心品牌的意念是否引起自己的共鸣。当九牧王、虎都等品牌因为广告效应而被消费者津津乐道时，而百圆裤业选择了当一个沉默的“裤子大王”。现在的竞争形势不同往日，多年来，杨建新将主要精力花在了产品与网络扩张上，并没有对品牌进行大规模宣传，以至于产生了一个不大不小的尴尬：一方面它在裤装行业声名斐然，另一方面它却不为大众所熟知。

　　杨建新很清楚，百圆裤业不能动摇快速崛起的根基，但现在已进入品牌时代，如果百圆的定位仍停留在数字层面，它对年轻消费者的吸引力将大大减弱，而且会将它局限在一个狭窄的市场区间里。如今，杨建新越发意识到了品牌的重要性。然而，迈出这一步是相当具有挑战性的一件事。

　　“百元的定价已经让百圆消费者心目中形成了既定的认知，如果价格超过百元，或者打破以往的定价模式，都会对消费者对百圆品牌的认知产生混淆。这对百圆来说是有一定风险的。”一位裤业观察者分析说，“最好的办法，是将百圆的品牌定位进行升级，打破数字化品牌的局限。”在过去的几年里，杨建新一直在破解百圆两个字给品牌带来的困扰。他小心翼翼地评估变革的影响，在最低风险范围内，他赋予了百圆更多的人文关怀，将百圆的品牌内涵进行深度延伸。这一做法旨在打破消费者心目中百圆即“100元一条裤子”的固有思维，以期在心理价值上获得更多消费者的共鸣，从而拔高百圆的品牌形象，为百圆进入更高一级的市场做好准备。

　　看起来，重新定义品牌内涵并不难，但事实上，这意味着一次庞大而繁复的变脸运动。“从开始到现在，我们对专卖店店面形象进行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升级。”百圆裤业品牌中心总监郝焱认为，“现在的百圆给人的感觉更加时尚、精致，有了更深的品牌内涵，同时也给每一位进店的顾客带来更多的消费体验与新颖的感受，传达了一种生活态度，让裤子活了起来。”尽管每一次变脸意味着一笔庞大的支出，但对百圆裤业来说，唯其如此，才能赢得未来。

　　从某种程度来说，品牌再造工程不光是战术行为，更是一个战略行为，整个系统都要为之改变，其中，产品升级是一个影响全局的战略导向。在某种程度上，打破多年来坚持的百元定价规则是百圆不得不做出的决定。“从目前的成本结构上看，受到以往定价策略的制约，无论是百圆自己还是加盟店，利润都有限。要改变这种局面，就必须推出更高价格的产品，这对厂商双方来说都是现实的选择。”依照专家的观点，百圆要走出微利困局，就必须对产品进行升级，只要成功消解数字化品牌的后遗症，推出更高端的产品就不会对既有的市场产生动荡性影响。如今，百圆的升级获得了成功，也成为裤装品牌升级的经典案例。

　　在全面革新品牌之后，杨建新随即推出了“天帛”系列产品，它被视为百圆的升级版。这个系列产品被视为战略产品，不仅运用了当前最新研发的面料，而且添加了更多的工艺设计。与此同时，在延续过去独特的定价方式基础上，天帛系列产品在定价上策略进行了适度创新，价格定在150元、200元、300元这几个具有竞争力的点上。它不仅为百圆裤业提供新的利润增长点，而且给了消费者更多的购物选择。为了将风险降到最低，天帛产品最开始只在部分专卖店里试卖，顾客的热烈反应超出了预期。而伴随着天帛上市同时进行的，是百圆由内及外的一场品牌的升级风暴，这场风暴遍及了百圆体系的每一个方面，为把百圆推向新的起点起到了极其重要的作用。如今，这个被寄予厚望的产品在90%以上的专卖店里热卖着。“百圆裤业很少做宣传，凭借产品品质的口碑效应发展了1400多家专卖店。”在郝焱看来，这种“功夫在诗内”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在网络扩张期的必要之举。天帛的销量尽管已超预期，但消费者对天帛品牌的反馈不得不重新审视品牌宣传策略。

　　“相对于百圆的顾客群，购买天帛裤子的消费者除了看产品品质外，也非常关注品牌。在大多数消费者的眼中，广告多不多，跟品牌有没有名气是可以画上等号的。为了让天帛与百圆产生区隔，提升品牌形象，也许我们应该改变一下广告策略。”郝焱说。“今年，我们计划在央视上打广告，全面打开品牌知名度。”

　　长期以来，杨建新以谨慎和稳健来对待品牌这件事，如今晋商骨子里的冒险精神已经迸发，他将百圆裤业带向何处？他的管理实验能否让百圆裤业成为一个卓越的常青公司？

　　虚拟经营

　　位于太原CBD区的建设南路，矗立着一栋16层的崭新办公楼，楼顶上，盛饰集团的红色标识格外显眼。这里曾是太原饮料厂的旧地，后被杨建新买下建成一栋气派的办公楼，而原来的饮料厂车间被改造成一个巨大的仓库。“卖裤子卖出了一栋办公楼”，杨建新的故事在太原广为流传，尽管每年他都能卖掉数亿元的裤子，但他并不打算建立自己的服装工厂。

　　直到现在，百圆裤业仍旧没有自己的工厂，它的“生产车间”分散在全国各地的供应商里。带领加盟商参观气势恢弘的工厂，有时是增强加盟商信心的最好背书，没有壮观的生产车间可供炫耀，在产品选择多元化的时代，它靠什么来吸引加盟商们挑剔的目光？百圆裤业要获得加盟商的认可，必须做得更多。对于走传统渠道的服装企业来说，这种做法对管理能力是一个极限挑战。

　　为了衬托“无工厂”模式的优越，人们通常会拿拥有许多重资产的雅戈尔当作反面例子。事实上，雅戈尔将整合供应链掌控在自己手中，使它在产品品质管理、市场风险控制有着得天独厚的优势。任何一个企业经营者都明白，在制造资源并不匮乏的中国，供应链里隐藏着极为丰厚的油水，但所涉及的管理问题并非靠一套系统软件就能完成的。供应链的每一个环节都存在大量的风险，一个环节出现问题就会产生多米诺骨牌效应，对企业产生致命影响。PPG、ITAT之所以出现资金链危机，在于它们过于重视了品牌和商业模式的力量，而忽视了管理中的风险。顾头不顾腚，重品牌、轻管理已成为了大多数轻公司的一种通病。

　　杨建新选择无工厂模式最初多少有点无奈，资金的短缺让他无法挪出钱来开办一家制衣工厂，但现在，无工厂模式反而使他在激烈的竞争中有了更大的腾挪空间。

　　十多年前的百圆只不过是解放路的一家裤子商店，杨建新虽然以卖裤子起家，但对于成衣制造，他是一个门外汉。以当时的资金条件和资源优势来看，将制造外包给供应商几乎是他唯一的选择。

　　长于经营的人有着共同的思维逻辑，和美特斯邦威总裁周成建一样，杨建新十年前满脑子想的是如何用有限的资本最大限度地撬动市场。那时的，他也许没有想到高深的“微笑曲线”—一条微笑嘴形的曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在设计和销售两端，处于中间环节的制造附加值最低。对当时急需发展资金的杨建新来说，投资工厂显然是一个下下选，因为在产能过剩的江浙、珠三角一带，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不选择这种方式，现在的百圆裤业很难突破规模发展瓶颈，要知道一家大型制衣厂的投资成本至少要几千万元，顾此失彼，如果投资工厂，那么他在产品设计、网络扩张上必然滞后于人。