2009：服装业的那些人与那些事

　　实际上，这种心理在国内有着深厚的文化土壤。在国内的一些电视台里，一直充斥着大量制作低劣的广告，它们经常被重复播放很多次、很长时间，目的就是为了让消费者强迫性记忆。现在，当观众在不断创新的广告里逐渐淡忘“羊羊羊”时，恒源祥用“让人崩溃”的方式又重演了当年的经典。这表明，中国的消费者一边骂人，却也一边接受了这个品牌，就像接受当年同样被骂得狗血淋头的“脑白金”和“黄金搭档”一样。潘多拉的盒子被打开了，你能让它轻易关上吗？

　　2012 服装版剧目：义乌六内衣企业抱团战危机

　　再一次，人类的“世界末日”被诺亚方舟所搭救，2009年灾难片《2012》的结局依然是人类文明得到延续，尽管艰难，但在诺亚方舟帮助下，火种还是留下了。

　　跟《2012》的结局一样，2009年义乌无缝内衣行业也力图实现全球金融危机下的火种留存，志同道合的博尼、棒杰、怡婷、万羽、超凡、伊彤六家义乌无缝内衣领军企业2009年之初便开始谋划整体合并事宜，以“保留”全球金融危机“罕见灾难”冲击下义乌当地无缝内衣产业发展的火种。

　　对于这6家企业而言，他们的合并就是为打造渡过这场危机的“诺亚方舟”，它必须庞大和坚固，足以应付危机的剧烈冲击，使义乌无缝内衣领军产业在“末日”般的金融危机灾难面前，不至于垮掉。

　　万羽公司董事长骆兴豪这么解释6家当地领军企业合并的意义，这是一次产业内的抱团合并行为，主要意图便是改变目前的低层次经营模式，通过合并后的实力增长来重整市场，从而带领当地产业走出金融危机的影响。

　　考虑到之前义乌衬衣行业的先例，缺乏有影响力大品牌被认为是义乌衬衣行业从最初优势巨大，到眼下“苟延残喘”的主要原因。因此，当危机来临，面对灾难，当地行业领先的这6家企业就自主谋划了合并的抱团诉求。对于他们而言，他们不想再重复当地衬衣行业的覆辙。

　　鼎盛时期的义乌无缝内衣行业的年产值达30多亿元，产量占全国总产量的80%、全球的15%。现在，他们组建的“诺亚方舟”将力图带领义乌无缝内衣行业实现产业的复兴。

　　那么，在眼下的艰难环境中，该如何使这艘“诺亚方舟”坚固，这艘“诺亚方舟”又需要做好哪些方面的工作才能使其承担起“保存”当地产业发展火种的重任？

　　“由于六家重组企业所持有的股份大致差不多，新公司成立后，在管理上能不能跟上去，股东关系维护上能不能做得好，以及市场大背景的负面因素是否还将长期延续下去都将是新公司成败的关键。”骆兴豪表示。

　　天堂之门服装版剧目：兽王绝地自救

　　当生命尽头似乎依稀可见，你将如何选择，破罐破摔、抢劫银行或是寻找“天堂”。《天堂之门》里随时都可能死亡的主角在生命的最后开始放手寻找自我––属于他的天堂，正如兽王集团2009年做的那些改变一样，他们都在巨大的死亡压力面前开始“自救”。而区别在于，电影寻找的是精神层面的“自救”，兽王集团则力图摆脱于眼下的生存困境。

　　兽王集团在2009年因巨大的银行债务，高达3亿元贷款无法偿还，被法院查封。这家曾经连续10年高居中国皮衣行业销售榜首的企业所拥有的总部办公物业，直接被当地法院查封，并计划拍卖。

　　这似乎是频临崩溃前的“预兆”，出口业务的巨大失败让其处在了破产边缘，就像电影中那位男主角的悲惨处境那样，医生说，他随时都有可能死去。

　　由此，在巨大死亡压力面前，兽王集团也像电影中的人物那样“放开”了手脚，开始“自救”以寻找脱困之策。

　　兽王想到了内销市场，因为他们认为兽王品牌还在，没有了大厦的兽王依然可以凭借自有品牌脱困而东山再起。

　　将转内销定位成二次创业的兽王开始了迅速的布局，至少，对外的声明是极其快速的。根据这些或公开或私下的表态，2009年兽王宣称已在国内市场上马了男装业务，而2010年，兽王则计划推出女装业务。

　　这些计划雄心勃勃，却也争议颇多。人们担心兽王内销市场的雄心壮志过于庞大而不切实际，最起码，兽王需要解决转内销所必需的高昂成本投入。

　　这将成为持续困扰2010年兽王集团的主要因素，也将成为兽王找到“自我”的最主要障碍。

　　麻雀变凤凰服装版剧目：猫人品牌授权搅动服装业

　　这是一个有关平凡女人变成人见人羡的老掉牙的故事，可是它依然那么吸引女人去看，因为这是所有女人内心的童话。

　　中国服装业“麻雀变凤凰”的故事似乎正在猫人国际品牌授权方身上上演。浙江濮院一件毛衫，能卖到100元的价格，一定要费掉导购员很多唾沫，但如果在毛衫里贴一个“皮尔·卡丹”的商标，价格翻个几倍应该不成问题。猫人国际正是看到了这个潜在的商机，它利用金融危机背景下外贸转内销的热潮，利用中小企业商人“做品牌太花钱而且前景未卜”的犹豫心理，果断地推出了品牌授权的业务。

　　这项业务理论上的前景是，那些没有品牌的小老板贴上猫人的商标后，原本50元的内衣卖到了300元，五年后，小老板变成了大老板，在和猫人的合作过程中，他们也学会了大品牌成熟的管理运营方式。而这项业务在财富增长上可以参照的坐标，国际品牌是迪斯尼，国内品牌是恒源祥。

　　飞屋环游记服装版剧目：美特斯·邦威全面布局终端直营

　　在这个故事里，倔强、孤僻的老头固执地不愿放弃代表他“过去”的老屋，尽管他知道他的妻子已经永远离去，他需要为此作出改变，然而，改变却总是面临怀旧情感的难以割舍。

　　这一点，美邦服饰无疑有切身体会。不过，美邦的改变显然要比那位倔强老头来得快速和容易。

　　2009年，美邦服饰全面拉开了终端直营化的工作，这是对其零售网络的巨大调整，为此，在2009年，美邦花费了近十亿元于全国范围内购买、或租赁商业地产用于零售网络的直营。

　　一些与美邦有过六七年合作历史的代理商也在这一年里跟美邦“分手”，或者是被美邦收购，虽然这个势头并不始于2009年，但在2009年却表现得比以往任何一年都更为典型。

　　目前看来，随着一些大型品牌商，如美邦的资金实力的大幅提升，基于扩大利润、提升竞争力等方面的考虑，美邦等大型品牌商开始倾向于品牌直营。对于他们而言，对现有代理加盟体系进行调整是有必要的，也是对品牌发展有利的。

　　在这一过程中，力图直营的美邦无疑将重新定位与经销商之间的“友谊”。

　　《飞屋环游记》中那个代表过去“记忆”的老屋最终被放置在孤僻老头及其已去世妻子向往的探险地––南美洲，老头则开始了新的生活。对于美邦而言，当过去的合作基础发生改变，调整也势在必行，美邦的直营化正在2009年十亿花费的背景下，强力突进。

　　七天爱上你服装版剧目：波司登6.5亿元收购康博

　　一个从相互猜疑到痛爱如己的过程，一对从普通邂逅到心连一起的陌生男女，这个曲折的爱情故事一定程度上可以“套用”在波司登2009年的大额并购活动中。

　　2009年中旬，好事多磨的波司登并购康博案最终落定，6.5亿元的收购价则显示了波司登对于康博的重视。

　　此次收购，由于双方之间曾存在长期的合作，因此，作出相关决定的时间相对比较短，证明了波司登与康博一路走来，双方在各种曲折中建立起来信任基础是非常稳固的。

　　波司登对康博的收购也延续了其近些年来的发展战略，即从销售冬季产品为主向四季化产品转型。通过引入康博的男装业务，波司登也进一步引入了非季节性男性服装产品，对于提升波司登综合竞争实力，降低该公司经营风险起到了非常大的帮助。

　　此次收购康博，另一个重大意义在于，该收购表明波司登更倾向于通过并购来完成四季化产品转型战略，宣告波司登大型收购活动的开启。在此笔收购完成后，波司登未来有望进行更多的资本层面运作，比如在女装领域，波司登也将涉及，此前，其与美国时尚集团Iconix的中国合资公司Iconix China合资，在大陆生产和销售时尚潮流品牌Rocawear服装将只是相关资本运作的开始。对于波司登而言，凭借雄厚的资本实力，通过并购快速进入女装等领域，将具有极大吸引力。

　　不过，快速的资本运作也将为波司登带来风险，“七天爱上你”将注入更多管理和市场评估风险，因此，波司登的四季化战略也将曲折前行。