纲举目张 波司登男装驶向信息化高速路

　　总结一下服装企业进行供应链系统建设的要点，文峰认为：

　　首先，CIO需要一个协调性很强的团队去覆盖整个业务流程，并且团队中要具备一两个经验丰富的人，这是前提；

　　其次是企业的长期支持与投入。信息化就像盖房子一样要先打基础，在没什么基础的情况下实施商业智能，等于是无源之水，无益于买了一个屋顶。所以CIO要给管理者这样一个概念，信息化是一个长期投入的过程，但它并不能见效很快。

　　不再“踢皮球”，将协同软件的优势发挥到极致

　　文峰的2009年除了打造供应链系统外，还有一件大事就是OA办公系统的上线。

　　随着企业的不断扩大和业务的增多，公司领导发现内部出现了三个怪现象：一个是能者多劳，个别成熟、稳定的岗位出现大量事务积压，而不少岗位或人员人浮于事；二是制度执行不彻底，机构流程经常变；三是很多事务性工作在流转过程中受协同人员的责任心程度影响较大，出现了“踢皮球”的情况。

　　综上所述，通过分析和调研，公司领导认为这些问题都集中在一个焦点上--协同的有效性，构建一个透明化、标准化，同时又符合企业发展的工作协同平台刻不容缓！

　　根据多方考察，公司最终决定导入用友致远的A6协同软件来进行企业内控。

　　“这套软件我可是寻觅好久了，企业内控管理不仅需要完善的制度，严格的监督，更需要一套高效的、科学的信息系统。”文峰说，“没想到运用效果超出了我的预期，因为当时引进它还只是简单的想把公司流程规范，然后逐步积累一些绩效评估指标。”

　　但通过这一段时间的使用，他发现系统给公司带来了诸多好处：

　　一是刚性工作流和柔性工作流的有效结合切合企业实际发展需要；

　　二是通过一个透明的信息化协同平台，企业之前出现的各种问题都有效的积累和沉淀下来；

　　最后通过平衡计分卡等绩效评估手段，快速的将沉淀下来的弹性业务流程固化，并磨合成一个转换机制。

　　同时从实际的应用效果来看，文峰认为：短短3个月时间，企业从固定的8张标准化流程增长到38张固化流程，覆盖到所有的部门，包括上下游供应商和分销商；遇事推脱的现象明显减少，部门主管有更多的时间来考虑如何规范流程；人浮于事的现象也明显减少，员工积极地提高自身工作效率来获得好的考核成绩……

　　说到这，他还不免夸耀一下说：“我和用友致远说过，我敢保证这套系统我们用的一定比你们过去的客户用的都要好！”

　　消除信息孤岛是企业的切肤之痛

　　打造数据化的工作平台，除了通过OA规范化公司流程，消除信息孤岛也是企业的切肤之痛。

　　波司登男装在信息化建设一开始就防患于未然，从规划部署上入手，记者从文峰的口中得知，不仅是波司登男装，甚至是整个波司登集团，在这方面遇到的阻力也不是很大。

　　“一开始我从源头就把整个业务流程框在一个架构下，向公司表述了未来几年内的硬件需求和软件环境。我们的主体ERP平台是自己开发的，OA办公系统有12年的积累，目前公司的仓库系统、生产系统等诸多数据集成在一个数据库中，反映到表层只需要把不同应用者的权限分配一下就可以了。”

　　记者了解到，正是由于强大的支持团队和先期的努力，使CIO并没有花费太多的心思用于系统集成，相反，他表示现在需要考虑的是节奏问题，某一个模块做到数据打通后，暂时不会考虑优化，先把下一个模块接上来，再做整体性的优化。

　　采访手记：信息化建设唯“深入与浅出”不易

　　采访最后，记者让文峰畅想了一下2010年的工作目标，他只用了四个字来概括“深入、优化”。

　　他告诉记者，IT建设不能好高骛远，就公司目前的情况来说，踏踏实实的挖掘现有系统，逐步从透明的工作平台向智能化方向过渡是现有的计划；同时眼下最大的挑战莫过于团队建设，这离他的预期还相差较远。

　　对于自己的工作来说，文峰清醒的认识到自己正处在一个深入的阶段，每天会碰到各式各样的问题，但都需要化解。老人常说深入容易浅出难，如何上升到另一个高度，这需要经验的积累和时间的验证。

　　嘉宾简介：

　　文峰，现任波司登男装CIO。大学毕业后便进入纺织厂从事信息化工作，先前在雅戈尔工作了四年，也曾试水下海经商做外贸。2000年，回归服装企业后的他开始涉足于人力资源管理，并深层次积累了从生产管理到信息化再到HR方面的各种经验。按他的话说，在纺织服装行业摸爬滚打多年，对于现在的工作，无论是业务流程的梳理，还是系统中节点的设定，或是IT技术的运用，先前积累的那些“财富”让他能快速的作出决策，所以这个’CIO’做起来并不吃力，反而如鱼得水。