“童装热”，却为何难做？

　　生意社3月31日讯　“童装热”看上去很美，但现实的残酷性使每个不同路径的进入者不得不正视市场的检验。

　　现如今，童装行业比过去任何时候都更能激起企业的关注和兴奋，一轮童装“掘金热”正如火如荼地进行着。

　　作为服装行业一块大蛋糕，童装承载着太多的希望和期许。

　　从理论上或者从市场可行性而言，童装无疑是服装行业和服装市场的新的增长点，但对于新进入者而言，童装市场又如其表面看起来的那样光鲜亮丽吗?

　　被数字和高利润迷惑

　　“童装是一个‘进入门槛非常低、规模发展门槛非常高’的产业。”面对不断进入的外来者，北京派克兰帝有限责任公司总裁罗建凡道出了自己对童装业的身心体会。

　　他表示，不是因为你是中国人，你就能做中国市场;不是因为你做成人装做的成功，做童装就会做的成功。“童装行业是个比较特殊的行业，比较复杂，不是说你有经济实力就可以做。”

　　在他看来，近年来，之所以有那么多人进入童装行业，是受到了有些信息的误导。“如果做童装那么容易，在中国就没有做不成功的企业了。”

　　太子奶童装没有了，麦当劳童装也不成功，娃哈哈童装经历了许多波折，至今没有看到希望。“优势处理不好，也会转化为劣势。”

　　罗建凡认为，“现在一些进入童装市场的企业，就像一个个体户拿着巨款进来做童装，没有什么区别。”

　　对于罗建凡的观点，深圳小丰龙童装董事长潘浩深有体会。

　　他告诉记者，进入童装行业前，公司是做外贸业务的，当时年贸易额也有近亿元。1998年之所以选择童装行业，是基于对“国内品牌童装发展空间巨大，服装业新的增长点在童装”这一结论的认可，意在让公司有一个更好的发展平台。

　　可是，过了几年的蜜月期之后，发展瓶颈就出现了：凭当时的客单价、市场特征、货品结构，我们发现，像成人装一样去努力提高单店销售额以达到规模效应，其边际效益非常低，简直是一条不归路。

　　继而公司只好横向发展，多开店以求规模，有几年，公司甚至将店铺开到了迪拜、巴林，但是消费的区域特性和市场的管控要求又让我们骨鲠在喉、倍感压力，不得不放慢脚步。

　　“市场的扩张之梦成了我心中的石头——碎不了，下不来。”潘浩说。

　　由于企业战略的迷茫，导致营运过程策略不系统，市场战术更是凌乱不堪。有段时间，我甚至怀疑国内品牌童装有没有规模化之路可走?能否做大?直到2007年，才找到公司发展的方向和途径。

　　当然盲目进入童装业而深陷其中的并不仅小丰龙一家，最为典型的案例就是娃哈哈。

　　在早期，娃哈哈董事长宗庆后不止一次地在媒体面前表白过进军童装的“真实心迹”：“中国童装拥有一个庞大的消费市场空间，而且中国暂时还没有大型的童装生产企业，国内品牌在中、高端市场，占据35%的份额，余下的65%还是游击队居多，它们的销售网络闲散且定位杂乱。而国外的品牌童装价格都比较高，在广大消费者的心目中有一定的距离。所以，我们得出了这样一个结论：走低价路线的高端品牌童装，是市场一个巨大的空白点。”

　　显然，在宗庆后看来，中国童装市场前景的广阔和现行童装品牌竞争的参差不齐是其进军童装业的绝好时机，在他眼中，这会是一块诱人并且可口的馅饼。

　　实际上，在当前中国特有的转型经济时期，我们在市场上随时可以发现可口的馅饼，但关键的问题是，我们能否吃到这块馅饼，只有真正吃到了，馅饼对我们来说才是真实的，否则一切都是枉然。

　　在童装誓师会上，宗庆后曾颇为自负地说：“消费品市场的操作手法，有不少是可以融会贯通的地方”。

　　因为按照娃哈哈的说法，它有三大护身法宝：娃哈哈的儿童品牌形象、资金技术资源支持充沛、专卖店拓展模式，但仔细揣摩，才发现这所谓的三大法宝在娃哈哈以集团多元化的高跨度手法，跳跃式进入的童装业根本就难以立住脚。

　　事实表明，宗庆后终究是没有融会贯通，并且由于其在童装市场一个猛子扎得太深。现在要他再来回味，可能他本人也难分清当初摆在他面前的那个机会是馅饼还是陷阱了。

　　娃哈哈童装的失利也许给那些已经或者正准备进入童装业的人敲响了警钟，“在中国你不能迷信数字统计。”

　　要熟悉游戏规则

　　“童装业的竞争有自己的游戏规则，”罗建凡表示，新进入者最大的挑战不是品牌，不是资金，不是专卖店的多少，而是对童装业流行趋势的把握。

　　因为只有把握住了童装业跳动的脉搏，企业才能踩准市场节拍来安排具体的童装品种、品类、价格、生产数量等关键变量。

　　作为新人，在进入之初，企业首先要考虑自身是否具备相应的资源，如童装研发资源、市场资源、人力资源、资金实力等。

　　其次，虽然童装进入门槛相对较低，但其品牌运营其实比任何其他服装类别都要更复杂，且其回报可能还不如其他服装类别那样可观。那么，企业又有多大的市场风险承受能力?比如品牌推广费用、品牌打造时间，市场开拓压力，供应链和资金链压力，库存压力以及来自竞争品牌和市场的压力等，是否又有足够的能力承受。

　　再次，连锁经营是一揽子工程，企业了解了吗?如果采用特许经营方式，又将如何与加盟商合作?这些都是事先要考虑的问题。

　　也许企业做过服装，做过品牌，但是否又一定做过关于童装、童装品牌、童装市场以及童装消费者等方面的市场调研?不管企业曾经有多么成功，童装品牌经营有其特殊性，儿童消费有其复杂性，不清楚这一点，曾经的惯性思维很可能会伤害到企业的童装品牌新项目。

　　我们分析可以看出，这一轮的童装进入者，大都有其曾经的辉煌，他们的常态思维是，巩固原业务或原产业，在此基础上发展童装品牌。但需要注意的是，对新老业务的关注或投入程度，对新老人事的平衡以及对新老业务的投资回报预期等都会成为促进或制约新项目顺利展开的关键。如果新项目在一定时期内未能如老项目那样赢利，企业能否坚持住?

　　同时，新项目之所以为新，在于其对企业而言是个完全陌生或部分陌生的领域。如果没有足够的市场知识积累和调研，缺乏品牌起码的常识，没有相关知识赋予判断和选择的标准，当面对专业的意见时患得患失，企业的决策自然会走调。

　　如果决策者不具备相关知识，不尊重市场、行业等客观规律，而是要依个人喜好为之，那么，也势必会走弯路。所以，包括决策层在内，在进入新业务之前公司上下都要做好针对新业务的学习准备，并且应该持续下去。

　　事实上，做童装，远非请一个专业的职业经理人或项目负责人那么简单，还包括与之相匹配的新机制与新团队的构建、市场调研、专业知识、有效的信息渠道、沟通渠道以及与之相匹配的决策标准与决策水平等。

　　最后，童装品牌打造不可能一蹴而就，并且在运营过程中可能还会遇到种种问题或危机，而这些企业又是否能够承受，企业要为运营团队、加盟客户、供应商、目标消费者提供足够的信心和保障。

　　“童装热”看上去很美，但现实的残酷性使每个不同路径的进入者不得不正视市场的检验。