舒朗：把握后危机时代节奏

　　生意社7月30日讯　全球化的视野让舒朗一直以一种平稳的节奏稳步向前

　　4月20日，为期3天的2010舒朗秋冬时装系列发布会暨全国订货会在舒朗工业园内拉开帷幕，千余位加盟商济济一堂。

　　与公司以往的发布秀不同的是，此次秀场舒朗引入绿色环保理念，将绿色环保理念发挥到极致。在此前的CHIC2010上，公司的“低碳展位”就已经点亮全场，此次更将绿色环保运用到秋冬时装设计中来。在新季产品系列中推出以“绿色概念”为主题的米绿色系向自然致敬，并融入环保主题渲染绿色，营造出人们心理上的安宁和平衡，大量运用皮麻棉、真丝等天然面料，强调绿色环保与原生态主题，营造出一个色彩丰富、自然和谐的秋冬季氛围。

　　事实上，加强新产品的推出力度，正是舒朗今后一段时期战略重点，“舒朗的经营方向由经济危机时期的加强民族品牌创新，转移到启动国内消费市场的领军作用中来”，公司董事长吴建民说，而公司的业绩验证了这一战略的可实施性，2009年，舒朗全年销售额达10.5亿元，同比增长51%，“舒朗的服装理念正在潜移默化间被中国认可和接受。”

　　不过在确定了新战略并验证了前进方向的正确性后，身为青岛服装和山东女装领袖的吴健民依然保持着清醒的头脑和一份谨慎的态度。他甚至认为，在中国经济已经回暖的大背景下，断定中国服装业已经走出最困难的时期还为时尚早。

　　从宏观角度来说，改革开放以来，我国基本上是出口导向型国家发展战略，类同于当年的韩国。几十年来，我国纺织服装的架构基本上也是符合出口导向型战略的架构，包括产业链、产业布局，甚至是企业的微观运行机制。而金融危机的到来改变了国家发展战略的进程。

　　“因此国务院紧急提出由生产大国向消费大国转变”，吴建民说，“我在服装行业浸淫了十几年，个人认为，我们的整个体制、企业的运行模式，包括产业链，在这种突然的转型下，一定会出现困难和不适。”

　　比如内销市场，“并不像有些人想的那么容易激活”，因为最近10年，中国服装不但在外销市场产量过剩，在内销市场同样产量过剩。“尤其是近5、6年，房地产、商业地产过热，这种过热不仅是房地产本身催生的，也与内销市场过剩有关”，吴健民说，“试想一下，假如在内销市场启动的过程中，房地产理性回归，那么商业地产和商业网点的回归不能吸纳国内服装产量的快速增长，同时也消化不了由于国际贸易不畅而反转到国内市场来的产能。”

　　这样的论点在CHIC2010上已经被证明：当时很多参展企业都是由外销转向内销，想通过博览会开拓内销市场，但它们中的相当一部分还欠缺做品牌的经验。

　　在这种情况下，一方面是外销企业转内，另一方面是产业链调整，再加上房地产泡沫可能的理性回归，都可能导致目前的市场容量缩小而不是扩大。

　　而在此同时，外资品牌大举进入中国市场，不仅是LV、ZEGNA、BURBERRY等高端品牌，更有H＆M、C＆A、ZARA等中低端品牌，渗入到已经竞争白热化的中国市场，使中国品牌在中低端市场面临着极大的生存挑战。

　　这都表明国内品牌在所谓的后危机时代，零售形势并不十分乐观。

　　总体来说，中国的商业体系分为两大体系，一是主流商业体系，即以各地商场为主体的，可以接受国家正规技术监督检验和工商检验，品质较有保障；另一类是以批发市场及沿街专卖店形成的，监控稍有薄弱。但是从商场来看，盲目扩张的现象已经很严重。可以看到，很多消费品公司已经占领了中国各城市好的商业地块，其他企业要想打进去，面临着极大的资金压力和经营风险。短时间内要打破各城市的商业格局，并不是容易的事情。但是产能的扩张又使中国企业容易陷入自创品牌的冲动中。

　　“一句话，没有一些人想的那么乐观，在后危机时代里，大家需要冷静而不是整体行业的燥动和狂热”，吴健民说，“我们能做的就是把握好节奏。”

　　而舒朗正在把握一种属于自己的节奏。

　　在吴健民看来，任何企业都逃脱不了金融危机的冲击，只是时间或程度不同。在2009年，各大商场纷纷打折清仓，舒朗也难免身陷其中，但是和其他企业一样，在此期间舒朗也完成了去库存化，使公司业绩逆势增长50%以上。

　　而在今年，公司准备加快国内市场的布局节奏。为此，公司在CHIC2010期间推出了低碳展位，参展服装面料全部选用棉麻丝等天然纤维，消耗更少的能源并可回收利用，将低碳环保理念融入到公司的文化理念中；同时首创体验式加盟模式，在CHIC2010舒朗的展位上，围成一圈的10余台电脑，给参观者提供了一个自助式服务平台，营造了一种自由、时尚的交流空间，传达出节约务实的时尚精神文化理念，切实体现行业性、专业性。

　　“我们搞体验式加盟、自助式加盟，并设计了一套软件，加盟商自己操作。这一圈电脑4天时间给我带来5000多家加盟商，我们将从这些加盟商中进行筛选”，吴建民说，“传统的面对面谈判，一天最多四五百人，但我们现在一天1000多人，效果非常好。”

　　公司的展位甚至吸引了法国时装工会主席两次莅临，并对公司表现出极大兴趣，甚至还为舒朗进行了题词。

　　这些都让吴健民更有信心按照自己的“节奏”前进。

　　“今年的计划是在全国范围内每天新增1家店，明年是1天3家店。虽然有一定的压力，但去年的经验证明是可以实现的。我始终认为，中国企业一定要首先把中国的广大市场做好，不能拘泥于在某一个城市、某一个商场、某一个店卖得多么好，要考虑全局。”

　　而除此之外，吴健民认为自己的信心更多来自对舒朗的定位和规划。

　　“舒朗的团队来自世界各地，我们每年工作有很大部分都是和世界各地的优秀品牌进行交流和对比。舒朗自成立开始就以世界的高度为舒朗的高度，以世界的视野为舒朗的视野，以世界的产业链为舒朗的产业链，以世界的市场为舒朗的市场，以世界的人才为舒朗的人才，才走到今天”，吴健民说，因此他认为自己的竞争对手在法国和意大利，“我花更多时间研究它们，总有一天会让世界认识舒朗。”

　　也许吴健民并没有过分自视过高。在CHIC2010，几位来自意大利的品牌商对舒朗表现出很大兴趣，并多次参观了公司展位，“这个品牌在意大利市场也会有比较好的前景，会受到大家的欢迎，因为它的风格和意大利的风格比较接近。”

　　而正是这种全球化的视野，让舒朗一直以一种平稳的节奏稳步向前，在将来也是如此。

　　公司的“短期目标是上市，并再推出包括男装在内的4个新品牌。将来舒朗将会是一个时尚财团，而不仅仅是一个女装财团；3-5年的中期目标是成为中国女装的龙头企业，实现全国的无缝隙覆盖。研发总部根据品牌的定位，分散到深圳、北京、上海、烟台四地，并在巴黎、米兰、首尔、纽约成立设计室，形成24小时的滚动研发。”在吴健民心中，公司规划早已成形。

　　吴健民认为这是舒朗的目标，也代表中国服装的前进方向。“我敢说，只有中国女装有了龙头企业，出现大型时尚财团，中国才能真正成为世界服装强国。”