后危机时代服装品牌懂得服务也是竞争力
生意社11月2日讯 对于中国品牌而言,这两年是最大的考验期,这种考验不仅仅是能否前进,而是能否活下来。
全球金融危机之后,发达国家受到的冲击比较大,他们都在改变战略,将更多注意力投到了新兴市场上。这对中国品牌和中国市场产生了一定的压力。
应该说,这两年所有的中国品牌都经历了不同程度的煎熬,因为越来越多的国外品牌挤进了国内市场,它们才是真正强有力的竞争对手。
这段时期,中国品牌本身也经历着市场的细分化,在这个过程中,企业能否生存下来或者能否不降反升,比的是内功。
在依文第一次实现全球化采购的时候,很多内部的管理层体系都是反对的,因为那时候大家认为,中国无论在生产能力、整个生产成本上,还是原料供应上,都具有明显的竞争优势和价格优势,但最终我们还是坚持采用全球化供应链,因为这样才有长远的竞争能力。
后来我们又开展了人才全球化,当时,一个本土设计师和国际设计师的差别不是一倍、两倍,而是十倍、二十倍。那是非常艰难的一步,发工资的时候你会觉得太不公平,一个国外的设计师拿走了一个设计团队的工资,但我们依然坚持了下来。
实际上当金融危机真正来临的时候,我们已经走完了第一步,就是当真正国外品牌进来的时候,你会发现你的产品,包括你的创新并不输于他们。
在现在这个阶段,我们要想胜出,就要懂得中国的消费者。服务也是竞争力,我一直认为,消费需求不仅仅是表象的需求,更是心理需求。所以这个时候,我们开始深入产业链的上下游,调动最大的能量进行服务模式的变革。
现在有很多国际品牌到我们企业去看,他们都没有特别搞明白我们怎么敢这么去做。其实就是大胆地服务,我们实行所有产品的终身保养洗涤,甚至是异地的存储服务。虽然这会增加成本,但我觉得这种服务一下子让顾客有了真正体验感的服务,他会觉得原来服装是这样的。这打破了人们对传统的服装理解,大家原来觉得服装就是买来穿了;现在他会发现,这种服务的体验让他觉得这么方便。他到北京就可以穿北京的东西,走了可以放在这儿存储,不用带着衣服来回走,甚至永远不用思考高档产品的打理问题。
这种服务模式创新给我们带来了一些机会。这种时候没有上下游的大力支持,我们自己是很难做到的。所以越是危机的时候,越是考验产业链的完整配合。