遭遇成长的烦恼 服装企业“多品牌”之惑

　　生意社7月8日讯　当旧有品牌的发展达到一定市场瓶颈之时，重新经营一个品牌或许有利于扩大企业市场经营的份额，但并不是所有企业都能多品牌运作。

　　截止2011年，雅戈尔旗下已经拥有YOUNGOR、MAYOR&YOUNGOR、YOUNGORCEO、GY、“汉麻世家”和HartSchaffnerMarx等六个品牌

　　当旧有品牌的发展达到一定市场瓶颈之时，重新经营一个品牌或许有利于扩大企业市场经营的份额，但并不是所有企业都能多品牌运作。

　　在CHIC2011期间，雅戈尔、波司登、七匹狼、秋水伊人、博士蛙、派克兰帝等品牌在做好主打品牌的同时，都在进行多品牌的经营。

　　“寻找企业再发展的市场切入点，获得更高的市场利润”是大多数进行多品牌运作企业的朴素设想。

　　企业期望“多子多福”

　　在多品牌的道路上，杉杉集团从90年代末期即开始多品牌经营的尝试，国内其它众多有实力的品牌服装企业近年来也相继跟上。

　　从2002年起，博洋也确定了自己的多品牌路线。除了主打品牌唐狮外，目前企业还在运作六个服饰品牌。

　　“博洋的多品牌之路，出于两方面的考虑。”博洋董事长吴惠君在接受记者采访时表示。

　　一是市场越来越多元化，消费者的个性需求会越来越旺盛，需要更多的品牌去满足其个性化需求，同样收入、不同职业的人会有不同的兴趣爱好，同一个人也会处于不同的状态，工作、休闲、户外、Party，演绎到服装上也是如此，即需要不同的风格，这是市场成熟的表现。这个市场会被更多的品牌分化，如果单品牌运作只能抓住一小部分，只能尽可能把这部分放大，这对集团有一定的局限。

　　博洋的第二个考虑是，多品牌可以为企业留住更多的人才。

　　“我们做唐狮，很多人的兴趣在做时尚女装，在做高端，这个平台是我们无法给的，可能只能做到设计总监，没有办法再提升，很多优秀的人才只能流失，这也是前些年我亲眼看到的现象，于是我把这些人召集起来创立新的品牌。”吴惠君说。

　　除了满足消费者不同需求的考虑外，多品牌策略更壮大了企业的力量。单一品牌在同一商业街中能操作的店面数量必然有限，而多品牌则可以给消费者更多的展示接触机会，而且在很多其它大型的商业终端如商场百货店等，几个品牌联手出击，把竞争对手包围在其中。

　　同时，多品牌还可以采取共进退的策略，这无疑也增加了许多与强势商场、百货终端等谈判的砝码。

　　当然，市场在不断变化，消费需求在不断改变，老品牌即使为品牌注入新元素也不可能做太大的调整，当单一品牌的经营达到一定市场幅度，进行旧有品牌延伸与新品牌的创建，无疑成为服装企业获得品牌新生、获取市场更高利润的有效方法。

　　另外，一般大型多品牌化经营的集团公司都已经成功上市，因此企业在交易市场中是否具有活跃的表现，也成为了股票购买者所关注的内容之一。而经营多个品牌也能够使之在交易市场中将无形的资本转变为有型的资产，乃至通过张扬的市场表现形式，将企业与品牌推向资本市场以获得资本市场的收益。

　　当企业在市场经营一定时限之后，无论是其在经营当地的背景资源还是社会资源都已经形成了一定的积淀，而在市场中的渠道资源与经营资源在部分品牌产品之中是可以共享的。只需要将合理的人力资源进行配比、组合，可以充分的发挥旧有资源、渠道的剩余价值。

　　这些无疑可以帮助新品牌迅速成长起来。

　　遭遇成长的烦恼

　　然而很多企业在实施多品牌过程中常常是摸着石头过河，走一步看一步。实际上，企业从创牌之初就应将品牌的定位和整个运作考虑清楚。

　　同一企业引入“一品多牌”的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义，各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外，兄弟之间不打架。新品牌的独特卖点应有足够的吸引力。

　　人们往往把原来品牌的成功经验带到新品牌中去，但市场不一样，顾客不一样，通路不一样，前导的原辅料、设计、策划都不同，很难借鉴原来品牌的经验，一味的复制是很容易失败的，企业必须根据新品牌的定位重新去做行销和策划。

　　“我们每个品牌都是在独立运作，品牌的运作方式有很多不同之处，有的是自加工，有的是贴牌；有的是自己做设计，有的是设计外包；有的品牌注重营销，而有的品牌注重设计。品牌的个性化就是这样来的。”吴惠君说。

　　博洋集团旗下的品牌德玛纳是从市场的角度切入，即市场在哪，消费者的需求是什么，去迎合消费者的口味，完全是市场导向。德玛纳的网点开得很多，捕捉信息很快，是低成本、快速的运作模式。但另一个女装品牌33LAYER则是一个设计师品牌，最核心和侧重点就在设计和工艺上，在这方面投入很大资金，整合个性元素，以此来挖掘市场，执着地做自己的东西，让消费者来追随。不同的切入点成为两个品牌的最基本区隔。

　　上海杰信营销咨询有限公司总经理翁向东表示，每一品牌所面对的细分市场具有规模性，企业专门发展出一个品牌去争夺某一细分市场，若这一细分市场的容量较小，销售额尚不足以支持一个品牌成功推广和生存所需的费用，就无法实施“一品多牌”策略；顺应市场的需要及时调整品牌数量与定位，消费者的需求在不断变化之中，有些品牌细分市场可能会萎缩，这时就要剔除这一品牌或进行品牌再定位。

　　同时，进行多品牌运作的公司往往规模较大，有充足的资金积累，并且已经成功地运作了一个品牌，在推出新品牌最需要解决的并不是资金问题和实力问题，而是“创新精神”。

　　“一个新品牌的诞生，企业最需要解决的问题依然是在创新上面。”波司登国际控股有限公司董事长高德康表示，而企业要创新就需要有一支敢想、敢做，同时又一切以消费者为中心的团队。

　　吴惠君同样强调了人才的重要。

　　“其实做多品牌最关键的就是人的问题，简单的复制肯定不行。对这个风格的服装，对要表达的东西，只有非常高热情的人才能把它做好。人的问题是在做多品牌时最先需要考虑的，我们是先有了人才储备才去做新品牌。”吴惠君说。

　　当旧有品牌的发展达到一定市场瓶颈之时，重新经营一个品牌或许有利于扩大企业市场经营的份额，但并不是所有企业都能多品牌运作。多品牌运作需要规避相应的风险，否则“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美妙设想只能是一厢情愿。