人才资源：纺织企业积极探索对内对外聚拢核心实力

　　生意社9月2日讯　企业对内对外都有聚拢人气的问题，对内被称作“人力资源管理”，对外则被称作“客户满意度”。总之，与“人”有关的资源是绝对的第一资源。眼下的行业用工状况使得留住人才比招聘人才更凸显价值，它既是对企业管理文化的检验，也是对企业管理成本的高效利用。许多管理制度的执行效果不仅停留在管理层的高端理念，实际上也需要内部员工的团结一心。而所有这些内涵的外化，最应当体现在企业市场占有率的领导者地位上。毕竟，管理是说给自己听的，产品才是赢得效益的最终武器。

　　双星集团作主的员工好当家

　　企业欲成为百年老店，必须将可持续发展作为企业的战略规划，合理配置和利用人才。拥有6万名员工的双星集团，走进市场30多年来就一直把员工当作企业财富的第一创造者，让员工真正做主人，使双星在目前企业普遍表现出招工难的形势下形成了可喜的聚合效应，促进了企业生产、经营、技术等方面的协调发展，成为企业立于市场不败之地的基础和动力。

　　双星集团总裁汪海认为，得人心者得天下，企业真正做到为员工着想，才能得到那些具备丰富知识、能力和积极性的员工，由他们来促成企业发展、持续改进和经营成功。

　　早在20多年前，汪海就提出“人是兴厂之本，管理以人为主”等以人为本的管理理念，将人力资源管理上升到企业核心管理之一，将人事、后勤管理工作摆到与生产、质量同等重要的位置，并在青岛企业中第一个推出元宵节、中秋节、职工生日3个“特别假”等等。汪海说，在企业人力、物力、财力、信息这4大资源中，人力资源是第一资源，只有不断做好亲情化管理，做到工作生活中都能让员工感到舒心，才能使企业人力资源得到保证，使企业永续发展。

　　把企业办成员工的“家”，是双星的努力方向。现在双星各单位涌现出了众多“夫妻工”、“姊妹工”。双星也格外重视员工的住宿条件、学习培训等。为了让“作主”的员工更好地“当家”，双星每年还在“双星教育学院”举办复合型管理骨干培训班，不断加大技术工人的培养力度，不但有效缓解了技能人才紧缺的不利局面，而且还培养了一批忠于企业、热爱企业的“忠臣良将”。□王开良

　　步森服饰淡化家族唯才是举

　　多年来步森一直坚持广聚才、重留用、促发展的人才理念，形成了一套服务人才、关爱人才、留住人才的机制。下一步将以创建第二批市级企业人才工作示范点为契机，精心打造高素质人才队伍，为企业发展提供强有力的人才保障和智力支持。

　　步森在企业经营管理中不断淡化家族氛围，建立“有用即人才”、“有创新即高层次人才”的人才评价标准，更加突出人才的创新能力和创新业绩，摆脱传统人才标准束缚。通过多途径招引人才、多方面培养人才、多措施用好人才，构建人才引育新路子。

　　步森以不低于15%的年增长比例引进各类人才，同时组织中高层管理人员攻读正规MBA或EMBA，批量培养具有更宽视野的高级管理人才，2011年集团有9名中高层管理人员参加工商管理硕士全国统一考试并被录取。公司还出台学费报销政策与学历(技能)提升奖励政策，提高员工综合素质。与高校合作，在企业内部开办技能与学历双提升班，保证人才在工作期间的培训和深造。鼓励员工岗位成才，加强与职业技能鉴定部门合作，积极组织技能人才职业技能培训与鉴定。

　　公司通过打造优秀雇主品牌、提高薪酬福利水平、营造栓心留人环境等措施优化服务，打造人才发展新高地。在组建股份公司时，步森直接拿出1000多万股份以净资产价配售给60多名外部引进及内部培养起来的核心骨干人才，让人才和企业成为利益共同体，分享企业发展的成果，确保核心人才年流失率小于3%。在人才比较关心的住房方面，步森积极利用下属房产公司的优势，为人才提供购房补贴或直接减免等支持，并适当提供首付资助等。□张矿玲

　　际华3509“双重满意”是金钥匙

　　北大光华管理学院教授黄铁鹰教授曾著述了《把员工当人对待：海底捞你学不会》(以下简称《海底捞你学不会》)一书，掀起了“海底捞案例研究”的新一轮热潮。

　　掩卷深思，似乎悟出了一些“海底捞”企业之所以能够成功的奥秘：拥有一套运作良好的员工满意度和顾客满意度体系。这种具有双重性的满意度管理体系，恰如其分地顺应了餐饮连锁行业的运行规律，即劳动密集型投入和服务性产出。

　　在市场营销学中有一个专业名词叫“顾客让渡价值”，指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。也就是说，顾客消费某产品所获得的利益减去顾客来消费该产品所付出的所有成本所得差值。顾客获取的让渡价值越高，其满意度也越高。这也会建立起顾客对企业的忠诚。海底捞的顾客满意度高，已经形成了“病毒式营销”的口碑效应。

　　坦白说，目前我国纺织行业仍然属于劳动密集型，人力资源是否充足和人力结构是否合理直接决定企业的成败。3509公司的市场拓展正迈向一个新的时期，未来企业的市场部组织机构将有一个适应时代发展的调整，产品结构也将进一步优化，高科技产品所占目标比例上升，重新抢占部分军品市场。

　　无论员工满意还是顾客满意，都是从企业的生存和发展角度出发考虑问题。员工满意了，劳动积极性也将得到极大提升，企业发展将更具活力；同时，顾客满意了，企业市场占有率将处于领导者地位，企业发展才能长久。建立企业“双重满意度管理体系”，是海底捞成功的一把金钥匙，我们要合理借鉴这一管理经验和智慧，为3509公司打造成国内一流纺织企业提供有力保障。□牛晋阳

　　咸阳经纬纺机留人比招聘更重要

　　人力资源管理的基本要求就是要留住有用人才、引进优秀人才、培养合格人才、剔除不良人才。目前，很多企业在人力资源管理上存在一种误解，认为人力资源开发的首要任务就是引进优秀人才，而忽视了如何留住有用人才。

　　其实，“留住人才”才是企业可持续发展的科学之举，尤其是对于纺织机械企业来说表现得更为突出。留住人才可以降低人才培养成本，提高工作效率；可以增加企业的凝聚力、向心力；可以营造稳定团结的氛围，有利于企业的长足发展和风险的有效控制。

　　而现实中，许多企业把过多的精力放在如何招聘人才上，结果企业不断地对新员工进行投资培训，员工则长了本事就远走高飞。

　　如何留住人才呢？首先必须知道人才为什么离开。人才要走，与企业有关的因素无非有两种：一是他不喜欢这个企业；二是他很喜欢这里，但企业没有提供给他更好的保障。那么作为企业，就必须通过不同的渠道，使员工逐渐融入到企业大家庭中，尽量把导致员工离开的不利因素剔除在萌芽状态。

　　能否留住人才，企业的管理者起着至关重要的作用。作为管理者，应该具备一定的素养，一是合作精神，对人不是压制而是说服；二是决策才能，依据事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力；三是组织能力，能发挥部属的才能，善于组织人力、财力、物力；四是精于授权，能大权独揽，小权分散，自己抓大事，把小事交给部属；五是善于变革，不墨守成规，积极进取；六是勇于负责，对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心；七是敢于求新，对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力；八是敢于担风险，面对企业发展中的危机，有创造新局面的雄心和信心；九是尊重他人，重视和采纳他人意见，从不独断专行。