【中国服装大会】郑玮庆：熟悉商业业态选择性合作

　　生意社10月26日讯　中国服装大会平行会议之模式的力量：破解品牌的运营密码

　　北京庄胜崇光百货商场总经理郑玮庆

　　作为大会邀请唯一一位大型实体零售渠道通路成员，我希望就我的专业所能谈的题目作为一个分享，在中国大陆境内整个百货公司、购物中心、量贩店三种比较大型的实体通路经营的模式互相可能发展、可能博弈、还有一点点个人浅见。

　　一、个人学习量贩店、百货公司、购物中心三种业态的定义。

　　量贩店满足社会大众基本需求，经营模式上总是以性价比作为主要的战略，像沃尔玛、家乐福都强调我的东西最便宜。

　　百货公司也就是现在我从事主要的工作，基本上以品类，商品的分类里边的精细、完整的商品概念进行生活提案和时尚流行的行业，如果从这样角度来看，通常跟各位供应商、品牌经营者、所有者、操作者是互利共生、互动合作条件为主，掌握你们现金权、开我们的发票。

　　购物中心，大家也很明白区别百货公司和购物中心重要的标准，购物中心通常以固定资金为主，由租赁部自行开发票，进行品牌概念的模式提供时尚流行各种商品服务。

　　这是先把我个人对讨论说明的三个东西做了一个简单的描述。

　　二、我也想尝试对这几年最流行的购物中心做一下分类。

　　1、多功能物业用途分析，里边可能有不同定位的酒店通常基因是房地产商。

　　2、独立大型的购物公司，我们总是把低密度开放互动性归类到一个想法里，北京蓝色港湾、赛特、燕莎都有做，这是低密度的开放户外形式。多层室内性购物中心，香港的海港城被大陆同胞挤得满满的，还有新加坡东安集团。

　　3、连锁性专业公司，万达集团经营的万达广场、华润集团经营的等，这就是专业完全做购物中心连锁集团。

　　4、所谓大型专门店延伸出来的购物中心，包括苏宁、台湾成品书店、富士康经营的IT数码。

　　5、量贩店也延伸成为购物中心，家乐福、易初莲花等，这是新的延伸，量贩店延伸出来比较复合性的购物中心。

　　6、百货公司为主，因为市场需要不断进行扩编，这个地方包含武汉的武昌集团经营的解放大道、新光天地、北京庄胜崇光，这个就是百货公司不断进行规模的扩大之后产生的。

　　大家可以看一看这样的分类其实就可以看到基因跟模式的关联性，因为第一种、第二种、第三种跟房地产基因有很大的关系，只是复合性商场只是他一个部分，最后发现做的比较成功后开始进行连锁，他的操作模式是以房地产经营者进行深化。第四种、第五种多半是以自营买断为基础的专卖店延伸出来的购物中心，不管苏宁还是正大广场等，第六种以专柜经营经销为主走向全面经营的百货形态公司。

　　我们可以尝试从这样的角度了解他的强、也可以了解他的弱，也可以了解他的模式和创新所在。就像中国学习到是先有黄金的制造业十年，再有黄金的房地产十年，还有即将步入黄金的零售十年，六种模式主要货币所在，可能从房地产利润慢慢转向零售业效率利润，会走向对行业、对社会产生影响的利润。

　　三、对三个大型的通路趋势，面临的主要困难做简单的介绍。

　　1、量贩店，量贩店大家都很清楚做百货化，好比说原来家乐福、大润发等，原来可能从小型的三千、五千平米超市可以满足经营需求，慢慢变成要八千、一万、一万二规模，这个是在收银线之内，在收银线外想得到其他的利润，也就扩大面积，大家很奇怪从国际角度来讲，中国有很特别的现象家乐福都是好几千平米，收银线外面积比线内面积还要大，不改变模式的就是沃尔玛，大家跟量贩店合作就要了解通路特质，面临的主要问题有如下几个。

　　(1)、以系统为主，量贩店员工是薪水不用高，按照电脑指令执行细节的人，原来以系统管理为主要的体制，只要弄点非基本民生品的，他的老板能不能对人文色彩高一点、感性程度多于理性等，这样体制能转移过来，但是核心竞争力转移是不是真的得偿所愿。

　　(2)、优秀管理干部如果有两个，哪个经理管收银线内、哪个管收银线外，是不是培养内部人才两种基因都兼顾的困难。

　　(3)、有效商圈要改变的，你希望卖其他东西的时候，有效商圈改变了，所以来店距离改变了，比如从5公里变成7公里，来店距离产生变化，心情和状态也随之产生变化。这是量贩店百货化的困难。

　　2、购物中心百货化，大家看到早期购物中心，如果二十年前来大陆出差，看到一个商场和购物中心名字的时候，不可能用几个字理解内涵，因为无从理解。一两平米不能挂购物中心，购物中心总是五六万以上，但是这个购物中心以租赁店为主，购物中心羡慕百货公司有现金流、有快速商品调整、整合性经营和行销，顾客资源都可以掌握在自己手上，可以统一宣传。这样情况下他会面临什么样的问题？

　　(1)、凡是从事购物中心投资跟经营的团队、老板们通常擅长生孩子，但是不擅长养孩子，购物中心永远是非常优秀、很有眼光的老板，他有很强大的财务、资本操作远见胆识的人、带着非常优秀的设计师、建筑师把这个店建起来，后续管理有没有办法顺利运转，那个部分他是放牛吃草的，你还希望他照顾你一下，估计也没有，因为人力也有限。生孩子管理系统怎么过度养孩子的管理系统，很多购物中心也想收现金，就开始出现管理平衡的问题，就有很多是原来单纯物业出租的系统的问题。

　　(2)、物业管理公关细化，你开始做各式各样百货经营的时候，你会产生整合性经营能力如何培养、如何持续、如何有序发展、如何精益求精的问题。在购物中心整合性装修基本不会出现，因为都是一个门店一个品牌，品牌意识很强，没有整合性装修意识，他交了租金给你以后，不可能取到主要客户资料，主顾客联合行销也不会发生，更不用说跨界行销那也是不可能的事情。

　　(3)、购物中心租期通常比较长，如果租期太短不愿意投入太大的装修，租期长一点愿意投入大一点，在快速商品调整上，不会三个月、六个月更改商品，购物中心没有办法像百货公司有快速的商品调整，时尚新鲜感度只能依赖个别的品牌，包括房产技术条件，尽量让各品牌厂商充分发挥品牌形象，在看不到内部房产技术条件隐蔽工程事前的搭配又是庞大的工程成本，包括空调系统、消防系统和供暖独立到位等，其实在经营模式调整中间，暗中隐藏极为庞大的房产技术更改的工程费用。

　　(4)、17%的增值税，中国还有一个很特别的现象，中国政府公开在各种角度不断呼吁涨人民工资，企业家听了心晃晃。其实工人很多，中国环境很特别，一旦你购物中心百货化的时候，需要增加很多经营性人才体制、就需要增加员工，你得几百人，可能增加增值税17%、人力成本不断上涨。

　　这是购物中心的问题，各位选择购物中心合作的时候深度看这个购物中心，这方面经营理念、高层思考什么，这样你们可以选择适合渠道。

　　3、百货公司购物中心化。在我们过去理解不管日本、台湾跟现在中国大陆，也都走向这个方向，以前一个百货公司都是两三万平米就能够吸引人，大家休闲生活选择不是很多元化的时候，一想到放假就是去商场逛，现在中国大陆进步神速，生活开始多元化，休闲消费开始多元化，百货公司只好越来越大，这就所谓的购物中心化。能够在市场有影响力的百货公司两三万平米，现在全中国一线城市具有领导力的百货公司都得上十万平米，庄胜崇光13万、新光天地10万等。

　　这样三种大型的业态之间，其实存在博弈，大家都希望固守基因、固守自己的模式，但是大家又羡慕固有基因和模式以外的好处，想要跨界，谁都这样干，可是这样做还是有中间的博弈、还是按照不同基因的状况做阶段性的选择，现在商业说永远是大吃小、快打慢的时代，问题是你大会不会为大而大，顾客不会到包山包海的地方购物，一个客人被一个公司包死了，大家越来越个性化，你怎么能满足所有人，在这样追求会不是大而无大，转成不同形态因为模式改变而变慢。就回到一个基本问题，是固守基因、固守模式，还是在既有模式和基因中间做一点融合，一定融合如果有没有相似的问题？他们如何选择不同个性的通路呢？

　　四、最后三点总结。

　　1、我们作为渠道的人，跟在座品牌操作者、拥有者、创造者、代理者大家会有不同的立场，但是我们必须同床异梦。

　　2、用相同生存的方式的生物是彼此竞争，会互相吸血、互相破坏。只有不同物种进行合作分工才是互利，这个角度做大型百货公司管理团队来讲，我们就要考虑如果你们是集团品牌怎么办？一谈就是五个柜，刚好生物学上讲，引进跟生存完全相同的东西模式到身体里边，这是授权还是造成自己矛盾呢。

　　3、中国百货有几个问题大家要检讨的，过度装修的问题，过度装修浪费社会资源、另外忽略商品本质，价值观应该纠正的情况下，好的百货公司怎么劝说品牌；不断折扣，老讲性价比，其实电子商务我讲一个大胆话，不担心电子商务对实体的影响，全世界电子商务到目前为止也就是走性价比、走价格、走竞争，没有任何其他附加值，反省好的商业应该产品个性、设计感度、商品故事努力寻找更多的价值、投入更多的作为，这样的话可以做平衡，至于选择跟基因相同的定位，多做有文明、有文化、有底蕴的商业现场布局，那肯定没有悬念也不需要不博弈。