解析中国服装品牌四大时尚法则

　　生意社2月1日讯　真正的战争开始了

　　这次战争的核心武器是什么？

　　“元旦假期前夕，公司还在照常运作。”东莞原野公司宋小姐说。

　　然而，等她出差回来，却发现公司已人去楼空。

　　2012年1月2日，这个手握广东名牌“异乡人”的公司倒闭了。

　　对宋小姐来说，在这里工作，一直是她的“骄傲”。如今公司倒闭后，她只能重新找工作了。

　　这似乎是2011年，产业发展的一个注脚。一年来，“东莞现倒闭潮”、“温州企业倒闭潮”等消息不断见诸报端。

　　“去年原材料、人工成本上涨，导致企业支出增加30%左右，这对企业压力太大了。”广州卡佛连有限公司执行董事李声治谈起这波倒闭潮时如此说。

　　而“银行收紧银根，则对服装企业发展带来了致命的影响。”有学者说。

　　显然，对很多企业来说，银行贷款突然收紧，成为压倒很多企业的最后一根稻草。

　　的确，过去的一年，很多企业走到了发展的十字路口。

　　“危在旦夕，”温州中小企业协会会长周德文说，“2011年是金融危机以来最难熬的一年。”

　　其实，早在去年十月份中国服装大会上，中国服装协会常务副会长陈大鹏就断言：2011年，可能比2008年金融危机时还困难。

　　这主要反映在中小出口企业。

　　“受欧美经济不明朗因素影响，导致欧美区域内服装需求增速下降，这也是中国服装出口增速放缓的主要原因。”中国纺织工业联合会副会长夏令敏说。

　　而在中国成本压力之下，很多订单也开始了转移。

　　“我们正受到中国制造业工资急速上涨的影响。”美国品牌COACH董事长兼CEO Lew Frankfort说：“五年内，中国产能将削减到40-50%，并将新订单转移到印度、越南和菲律宾等国家。”

　　这些国际品牌订单转移的同时，却加速了中国市场开拓的广度和速度。

　　就连那些奢侈品牌也在突破中国一、二线城市布局之后，大步进驻三线城市，中国市场成了他们的跑马场。

　　比如，LV已在中国22个城市开了27家专卖店，其中包括了长沙、厦门、无锡、温州等二、三线城市，大有把中国市场一网打尽之势。

　　而“奢侈品牌吸引人气后，很多开始‘往下走’。”奢侈品咨询顾问陈红冰说，他们不满足于高端市场，开始流行新奢侈主义，抢夺中高档市场，从而延伸新的市场。

　　比如，夏奈儿等奢侈品牌子设计师被H＆M邀请，为H＆M做设计，这些产品一上架就被一抢而空。

　　H＆M商店甚至动用了警察维持秩序，成了所在城市的一个景观。

　　“高档服装市场，我们肯定挤不进去，”杉杉老总郑永刚说，“但中档市场销量是最大的，我们必须占领这个市场。”

　　其实，国际中档品牌们也早在中国全面布局。

　　比如，来自西班牙的时尚品牌Zara，自从2006年在南京西路和淮海路上各开一家分店后，开店速度骤然快起来，其身影不断出现在中国大中城市，至今已有近80家。

　　实际上，随着中国服装企业与国外品牌在设计、生产、营销领域的合作，目前已有数以千计的国际服装品牌以属地生产形式进入中国市场。

　　而耐克，更是开始了对中国三线甚至四线城市的开拓。

　　2011年2月22日，耐克最大的物流中心在江苏太仓亚太区投入使用。

　　据介绍，该物流中心建筑面积20万平方米，负责中国大陆包括服装、鞋类等在内的物流运营。

　　分析人士认为，这是耐克为布局中国二三四线城市做准备。

　　市场格局开始被打破。

　　众所周知,较早进入中国的耐克们，一直在一线城市有着绝对优势，而国内品牌则把二、三线城市作为自己的主场。

　　但眼下，耐克们在一线城市稳固后，进军二三线甚至四线城市，这无疑将对中国品牌带来很大挑战。

　　更重要的是，耐克们也逐步推出更便宜的产品。他们逐步放弃刚进入中国时的中高端形象，开始走平民路线，角逐中端市场。

　　兵临城下。

　　中国服装品牌不得不与国际品牌短兵相接。

　　“国外品牌对我们的冲击很大，再加上国内消费者对品牌理解有待成熟，他们总是认为洋品牌比国内品牌要时尚。”庄吉总裁吴邦东说，中国品牌的发展压力很大。

　　正是如此，中国很多品牌不得不借助“洋身份”去提升自己。

　　而在这种格局中，“报喜鸟犹如一块三明治中间一层，下有国内千军万马的同行，上有国际大牌的高居云端，在上下夹击中生存。”报喜鸟董事长吴志泽曾这样说。

　　但是“中端市场一旦失守，中国服装品牌的问题就大了。”郑永刚说。

　　真正的战争开始了。

　　那这次战争的核心武器是什么？

　　我们可以从产业发展的国际大背景说起。

　　20世纪30年代，世界服装业发生了第一轮迁移，美国、意大利等国家形成了新的世界时尚中心。

　　20世纪60年代，服装制造业又开始向亚洲新兴工业国家和地区转移，如日本、韩国、中国香港、台湾等地区。

　　第三轮迁移则从20世纪80年代开始，逐步向中国内地、印度、巴基斯坦和东南亚等国家转移。

　　但在这次转移中，时尚寡头把价值最低端部分转移向经济欠发达国家，而把附加价值高的环节掌握在自己手中。

　　也在这个过程中，中国服装形成了完整的产业链系统与加工体系，并开始由劳动力成本优势向功能优势、效率优势、性价比优势转变。

　　“根本的还是‘中国制造’变成‘中国创造’，”中国服装协会会长杜钰洲说，这是中国从低端向到高端攀升的路线图。

　　问题是，中国能形成自己的时尚法则吗？中国的时尚法则是什么，在哪里？

　　这需要首先从市场谈起。

　　时尚法则之一——市场谋划力

　　如何定义中国时尚消费者并不那么简单

　　2008的全球金融危机，可谓所有品牌无一幸免。

　　从2007年10月美国次贷危机爆发，到2008年10月雷曼兄弟倒闭，LV股价从89欧元掉到了45欧元。

　　然而，爱马仕却逆势而上。从2007年1月下旬60欧元一路上扬，到10月1日迎来了其股价最高位118.8欧元。

　　其实，就在风暴发生前夕，LV总裁阿诺特曾这样说，虽然LV全球增长只有百分之十几，但新兴市场和美国市场却大幅增长。这表明，LV重点已放在美国与新兴市场，并不在意欧洲市场的负增长。

　　而几乎同时，爱马仕总裁托马斯却对外表示，尽管爱马仕在亚洲业绩每年都翻番，但他们重点仍放在法国。

　　由此可见，爱马仕因为不追求扩张速度，谨守传统市场，使它远离了一次泡沫与风险。

　　这是一份坚守，更是品牌价值观的体现。

　　“定位很容易，定力很难，面对诱惑，很多人经不起诱惑。”劲霸集团副总裁连进说。

　　而更重要的是，“你如果不知道消费者在哪里，你就没有办法用力。”七匹狼董事长周少雄说。

　　其实，在“七匹狼”商标注册，并成功运作之后，近三十个“狼氏”品牌相继诞生，他们都希望借助已有“七匹狼”的名气，把自己的品牌做大。

　　然而，现在仅有“七匹狼”等少数品牌壮大起来，其他的发展一般，甚至“死掉”或者“半死不活”。

　　“在市场发展早期，这些企业的跟随战略，会带来不少利益，”有专家认为，随着市场的发展，缺少品牌文化的企业，必将走向衰落。

　　的确，中国很多品牌定位同质化严重。

　　比如男装，对消费者宣传也大都是“好男人”或“成功男人”。

　　比如女装，大多定位25-40岁之间的白领女性。初出茅庐的大学生，初入职场却常常为买不到衣服发愁。

　　但是，如何定义中国消费者，却不是那么简单的问题。

　　这也曾给绫致带来了考验。

　　国外服装品牌整体上是金字塔型，而中国消费者则更多呈现出哑铃型，如何发现自己的消费者群呢？

　　经过调研后，绫致把市场定位为，年龄在20-30岁之间的年轻人。

　　这个群体有一定购买能力，但国际一线品牌对于他们来说又过于昂贵。同时，他们也追求时尚，很多国产品牌不能满足他们。于是空档出现了，介于二者之间的市场成了绫致的目标市场。

　　坚持如此定位，绫致在中国水生风起。

　　显然，哥弟也是近年来市场细分化策略成功的品牌之一。

　　三十多岁女性开始发胖，生育过的女性体形也会有所改变，再穿A型服装一般不合适了。

　　于是，哥弟瞄准中年白领这一中坚市场，生产B、C型号服装，并针对消费者身材特点进行打版设计，获得了很好的市场效应。

　　其实，很多企业在不断地慢慢调整。

　　太平鸟就有一个不断尝试摸索的过程。从衬衫、正装、职业装规矩起步，到开拓休闲男装，进而创立时尚女装，经过多年发展，目前形成了包括时尚女装、乐町女装，风尚男装、HP男装、贝斯堡男装等系列全方位的品牌链。

　　而自从2004年中国动向转型以来，“时尚体育”一片蓝海，走此路线的一些国内品牌都还根本称不上时尚，所以市场一度被Kappa横扫。

　　不久前，安踏从百丽手中收购了同样产自意大利、定位趋同于Kappa的FILA品牌。

　　于是，陈义红的一个重大战略决断便是，在2008年4月收购日本滑雪运动品牌Phenix，以增强科技实力，这一决断获得业界赞同。

　　其实，关于如何定位，我们就应该借鉴国外的经验，一个品牌有几个系列，比如：××品牌，有一个“少女情怀系列”，还会有一个“金色秋韵系列”，多个系列满足不同层次消费者的多种需求，扩大市场份额，进而获得丰厚的市场利润。

　　实际上，定位反映了品牌操作者的思维方式，是求同还是求异。

　　有专家认为：我们要有“道生一，一生二，二生三、三生万物”的精神和方法，去发现不同的发展空间，这才是未来品牌发展的出发点。

　　而实际上，眼下中国市场细分开始向纵深发展，这为品牌定位提供了条件。

　　比如，运动健身将成为未来“新贵族”、“新中产阶级”、正在步入社会的“新一代”主要生活组成部分，并且会产生更多更新的运动项目，如远足、宿营、登山等，由此会出现更专业细分的市场。

　　再比如，首饰、鞋帽、箱包等服饰配件一并纳入服装配饰范畴。服装搭配饰品将逐渐成为日常衣着打扮的组成部分。

　　而麦肯锡预测：在未来一二十年内，中国人购买力将大幅上升，城市的真实消费力将增长5倍以上，到2025年将上升到19.2万亿元人民币。特别是80后出生的这一代，他们将是一个令人瞩目的消费群。

　　这是中国服装品牌发挥的巨大空间。

　　但是，面对新的市场需求、消费形态，我们需要加大力量进一步去研究。

　　“追求消费者的需求，还要挖掘消费者的需求，”有专家说，如此一来，品牌才能够创造市场。

　　“我们非常强调市场需求，每年都进行消费者调研。”巴拉巴拉老总徐波说。

　　而市场的变化，也让他激动不已。父母亲以前希望孩子乖巧，现在则强调孩子要穿着漂亮时尚。

　　“根据这种需求，童装已完全成人化了，”徐波说，并且小孩也有自己的价值观念，知道什么场合穿什么样的衣服。

　　只有这样，才能围绕着消费定位，调整策略，首先把产品做好。

　　时尚法则之二––科技支撑力

　　科技生产力时代来临了

　　每年时装发布季前夕，夏奈儿都会去离巴黎不远的一个乡村，找一位老太太，让她帮着制作高级织带。

　　这个传统始于几十年前，可可·夏奈尔见到她的手艺后，就指定由她来制作织带。老太太先把夏奈儿送来的面料拆散，分别抽出经纬线，再重新组合，然后用自己发明的木头织机，做出独特的织带。

　　其实，老太太从没见过夏奈尔服装款式，夏奈儿的设计师们也不知她如何作织带，但正是这些工匠们，构成了夏奈儿的基石，也构成了法国奢华工业的基石。

　　当然，法国奢华工业还特别注重材料的选用。

　　比如，爱马仕一个包的皮料必须来自同一只动物身上，而且不能有任何瑕疵。小牛皮尚且不易，鳄鱼皮就更难了。但爱马仕从没有为多留住一个客人，而降低标准。其结果，买一个爱马仕Birkin包，得排队，甚至要等好几年。

　　这是法国奢侈品牌的精神价值所在。

　　而在中国，技术的力量也在见证历史。

　　2011年11月1日，卡朱米羽绒服搭载“神八”飞天，成为首次搭载神舟飞船升空的羽绒服品牌。

　　这是一次重大突破。卡朱米针对太空微重力、强辐射等特点，对相关变异材料进行分析，取得了科技新突破。

　　其实，早在2006年，他们就推出了“会呼吸的羽绒服”，2007年福建登山队穿着此防水透气功能的羽绒服，登上慕士塔格雪山。

　　同样，雅戈尔董事长李如成也有着自己的自豪，“700多年前，意大利旅行家马可·波罗将中国的丝绸引入到欧洲；700多年后的今天，我愿再当一回‘马可·波罗’，把中国的汉麻也引入到欧洲。”

　　2010年10月，雅戈尔把“汉麻世家”生活馆搬到了意大利，并举办了“雅戈尔汉麻纤维运用与展示高峰会议”。

　　其实，早在50年前，欧洲就尝试制作汉麻纤维产品，但脱胶工艺技术始终不过关。

　　后来，雅戈尔与解放军总后勤部共同攻克了这一世界难题，纺出了60支甚至80支的纱线。

　　“过去我们到意大利是去模仿、学习，但这次我们是去展示我们的领先技术。”李如成说。

　　“首先要根据面料特点，选择衬布。”耶莉娅集团常务副总袁文和谈到非粘合全毛(麻)衬手工西服时这样说。

　　由于非粘合全毛(麻)衬手工西服遇潮湿天气，前身易皱，兜盖易外翻，于是耶莉娅开始了工艺创新。

　　比如，对衬布用40℃温水浸泡24小时，晾干后进行裁剪，并对衣片、衬片先进行两小时汽蒸，再烘干处理。

　　敷衬关系到前片造型，反驳线处要拉起0.5-0.7cm。衣片、衬布曲线先用人工定位，再上敷衬机。手工纳驳头，要顺着驳头弧度。敷好后再用蒸汽定型。

　　为保证缝纫线缩率与面料相近，耶莉娅选用弹性大的进口缝纫线。面用三股线，里用两股线，止口用真丝线。同时，袖、肋、身、后中等缝都使用进口环保药液定型。并且，驳头、领子等部位进行手工归拔。

　　目前，耶莉娅的单量单裁业务已经做到了美国、法国、意大利等国，还在日本设立了三家自由品牌店，在韩国34家店月销售量达1700套。

　　同样，红领大规模定制的定单源源不断地来自美国。

　　进行量体后，美国客户的数据通过互联网传输导入数据库。数据库里有50多亿个板型，可以和客户数据对应。