中国女装业大观察之“高质”代替“高速”

　　生意社3月28日讯　品牌深耕，既要用“高质”代替“高速”，还要能抵御价格战的“诱惑”

　　做服装谁不想赚钱呀？赚钱是企业的权利，也是义务。

　　而实际情况则不然。随着国内女装市场竞争进入白热化，一些品牌为了占领市场或者挤垮对手，不惜大幅杀价，最后算下帐来，就是一个“赔本赚吆呵”。

　　从这方面来看，深圳女装值得研究。

　　深圳服装是个谜。它发展速度快得惊人。近20年，深圳服装自主品牌的行业产值比重由不足5%上升到逾80%；近10年，其自有品牌由不足200个增长为1200个；近5年，行业经济总量年均增长25%，高于深圳GDP年均增速10个百分点。

　　它的“掌舵人”不慌不忙。龙头企业对扩张规模“不上心”，行业协会对制造成本上涨“不忧心”。

　　就是在这种对速度、规模的相对冷静和对质量、效益的极端执着中，深圳服装品牌占据了国内一类商场60%的份额，并在2010年中国服装业“销售利润率”十强中独揽三元。

　　2011年初开始，我国制造业遭遇了电荒、钱荒、人荒的“三荒”窘境。然而，“先走了一步”的深圳服装业波澜不惊。

　　“企业原料可能在东莞生产，产品在宿迁加工，渠道遍布全国，加工型企业占深圳服装业不足20%的份额，多数企业不会为‘三荒’犯愁。”深圳市服装行业协会会长沈永芳说。

　　上世纪80年代，深圳1000多家服装企业、40万职工全部从事加工出口。随着中国服装产业产能的迅速提升，处于产业转移最前沿的深圳服装业首先感到了转型的紧迫。

　　“那时没市场，没设计，企业命运捏在别人手里，像浮萍一样。最后出口一件衬衣就挣7元加工费，付完房租、工费，剩不下什么。”深圳玛丝菲尔股份有限公司董事长朱崇恽回忆。

　　降低制造环节比重，向“微笑曲线”的两端升级，打造自主品牌，成为了服装加工企业转型的首选。

　　1993年，朱崇恽创立“玛丝菲尔”(Marisfrolg)，逐步退出“贴牌加工”业。如今“玛丝菲尔”离制造业越来越远，企业超过一半的产品已交由他人生产，总部200名员工全部从事设计与管理。“设计是我们的核心竞争力。好设计让人穿上就不想脱下来，这样的设计高人一筹，价格才能高人一等。”

　　2010年“玛丝菲尔”的销售额约20亿元、净利润6亿元，高居中国服装业销售利润率排行第一。朱崇恽坦言，“现在做品牌，赚时尚业的品牌钱，与赚贴牌加工的血汗钱，真不可同日而语。”

　　即便从来没有从事过加工制造的服装贸易企业，也加快了培育自有品牌的脚步。

　　1996年，深圳市岁孚服装有限公司总经理曹璋开了间童装店，从批发市场“倒”童装。慢慢的，曹璋发现有间店铺每天跟着他进货，每件衣服总能比他便宜5元钱。

　　“虽然只是5元钱的差价，可生意就差了很多。没有自己的设计和品牌，很难立足。”看清方向的曹璋，于1998年创立“安奈尔”品牌，自己研发设计，委托别人生产。如今，“安奈儿”销售额已位列全国童装前列。“这两年原材料大涨大跌，人工成本每年涨两成，制造企业压力很大。但是我做品牌，处于产业链上游，有定价权，利润率还在增长。”

　　深圳服装企业的品牌意识还从服装拓展到时尚衍生品，从产品设计延伸到了销售服务。

　　创立于1995年的“歌力思”(ELLASSAY)，目前生产销售服装、鞋子、箱包、配饰等系列时尚用品；设计人员不局限于服装开发，还从事配饰、包装、广告、橱窗、店面空间，乃至顾客从头到脚的形象设计。

　　“制造环节在企业中的比重越来越低，服装价格早就不用成本来衡量了。”深圳歌力思服装实业有限公司董事长夏国新表示，夏奈尔、爱马仕等国际高端品牌，都是用单一品牌提供多元化产品，打造时尚产业链。

　　“成本几百元的LV皮包可以卖到几万元，足以说明时尚产业的附加值早已超越了高科技产业。”

　　“店面每年只增加不到10%，但销售要增加40%，利润要增加30%。”夏国新说。

　　这是件很有意思的事：2011年服装行业百强企业名单上，在产品销售收入排行榜上，深圳服装企业没有一家进入前70强；然而，在销售利润率前十强中，深圳服装企业却占据了第一、第四和第十的位置。

　　“这种规模与效益的倒挂，恰好反映了深圳服装品牌企业已经转变了发展模式，用‘高质’代替‘高速’，推进了传统产业的高端化。”深圳市宝安区区长张备坦言。

　　为了用“高质”代替“高速”，有时必须主动“牺牲”规模。

　　2011年，“歌力思”的销售收入没有进入全国百强，但其利润总额列第54位，销售利润率高居第四位。“控制速度、注重品质，将外延式增长转变为内涵式增长，就是歌力思品牌赚钱的秘诀。”夏国新介绍，歌力思的店面每年只增加不到10%，但销售要增加40%，利润要增加30%，“我要的就是单位面积的销售额持续提升，用最少的消耗来创造最多的效益。”

　　夏国新坦言，一些品牌一掷千金，在短时间内开设四五千家店面。然而，宏观环境稍有不景气，再加上管理跟不上，就会引发关店等连锁反应，对品牌造成毁灭性打击。“‘跑量’的企业，毛利率可能只有20%到30%，现在制造成本、店面租金都在翻倍，低端顾客又不接受涨价，盲目扩张的结果只能是倒闭。做高端品牌，毛利率本来就有80%，只要保持品质，即便提价，顾客也会接受。”

　　无独有偶，近8年来，“玛丝菲尔”的店面总量也没有太多变化，始终保持在500家左右。不少商场承诺“免租金、送装修费、帮忙消化库存”，但朱崇恽却“拒绝开店”。“如果商场定位不准，或是地段不好，我不会去做，不想重复那些有规模、没效益的老路。”

　　尽管总量没变，但“玛丝菲尔”的店面结构却一直在调整。那些年销售额低于20万元的店，都被逐一关掉。目前老柜台保持着70万至100万元的月销售额，新柜台的月销售则达到了40万至50万元，500平方米的会所年销售额在7000万元。“玛丝菲尔要向宝塔尖上走，不会随意扩大店面了。今年上半年，我们的销售额还是以30%的速度在增加，可以说是对柜台每一平方米的挖潜。”

　　用“高质”代替“高速”，还要能抵御价格战的“诱惑”。

　　“玛丝菲尔”当季的服装从不讲价，两年之内不打折，也不参加商场的优惠活动，为的就是维护品牌价值，避免价格干扰，让消费者在任何时候、任何商场都可以毫不犹疑地消费。“正是有这样的坚持，这几年我们销售额保持了年均30%的增速，并维持了30%以上的净利润率，而且这样的水平可以维持至少10年。”朱崇恽说。

　　“‘歌力思’不擅长打折扣牌”。夏国新坦言，“轻易打折会破坏品牌形象，因此尽管我们也办特卖会，但仅限于两年之前的旧款。”即便在试水以“价廉”著称的在线购物，“歌力思”仍然坚持这一理念。“电子商务不是单纯意味着便宜。”夏国新说，歌力思投入了1000万元启动电子商务平台建设，不过并不急于形成规模。“对于这条新渠道，我们不想重复别人的低价模式。我们想充分挖掘电子商务方便、省时的特性，打造与高端品牌对应的高端服务。”