Coach：奢侈品的另类思维

　　生意社5月15日讯　在“唾手可得”与“形象高端”之间维系平衡，在别人想着如何营造距离感，而自己却尝试与消费者面对面的时候，Coach就已注定是奢侈品行业中的另类。

　　用Cheap Monday的复古版外套搭配Petit Bateau条纹上衣，再以Ralph Lauren的丝巾作点缀，这就是Serena的出场。美剧《Gossip Girls》里那个典型的纽约曼哈顿上东区女孩儿，只是在纽约中央车站的一个转身，就已尽现新贵族的身份符号，当然还有她手里的Coach手包，而她时尚气质里透出的精致同样也属于这个来自曼哈顿的品牌。

　　70年的时间里，Coach从最初曼哈顿阁楼上的家庭工坊，成长为现在总市值超过180亿美元的高端品牌。从早期单一的皮件生产中尝试制作手袋，产品线也一路扩充至鞋子、围巾、香水等时尚配件。然而自1941年品牌创立以来，Coach就将自己定位为“唾手可得”的奢侈品(Accessible Luxury)，并一路坚持。

　　不同于Prada和Chanel一成不变的黑白灰，也没有Louis Vuitton(LV)已感动几代人的经典设计，恬淡的色彩搭配多变的设计元素，这些都为Coach增添了许多清新的味道，在混合皮革、绸缎、纺织布等不同材质里，Coach也变得活泼起来。

　　倘若没有上万元将LV纳入自己的衣橱，动辄十几万的Hermes更不敢企及，那么上千元的价格却同样高品质的Coach显然是深具诱惑的。或许严格来讲，Coach并不算是奢侈品领域的顶级品牌，但它却让消费奢侈品这件事变得不再遥不可及。

　　与LV、Hermes等欧洲顶级奢侈品牌动辄百余年的历史相比，只有70年历史的Coach在奢侈品行业里略显稚嫩，生于奢侈品文化积淀尚浅的美国，Coach自然也远没有欧洲奢侈品牌的贵族血统，但Coach却一直以独特的自我定位和另类做法，开辟了一条不同的路，以亲民的姿态挑战欧洲老牌奢侈品的权威。

　　不俗的市场表现

　　自我定位虽有些与众不同，但居于奢侈品阵营的Coach，一直以来都在与各类高端品牌同台竞争。以美国市场为例，中高档时尚品牌Ann Taylor、Calvin Klein以及来自欧洲的传统顶级品牌Prada、Gucci同为Coach的竞争对手，在2011年的美国奢侈手袋市场上，Coach成功占据了32%的市场份额，成为美国市场占有率最大的奢侈品牌。

　　除本土市场外，Coach早在2001年就开始以旗舰店和独立零售店的方式进入日本市场，在2011财年，Coach日本市场的销售额贡献已达到18%，而Coach在日本精品市场的占有率也从最初的2%增至17%，超越原本居于第二位的Gucci和Prada，成为日本市场上规模仅次于LV的奢侈品牌。日本无疑已经是Coach最成功的海外市场。

　　近几年来，中国市场对奢侈品的需求日渐升温，即便2009年金融危机下全球奢侈品市场面临衰退威胁，中国消费者的奢侈品购买欲也丝毫未减。市场研究公司Pao Principle在2009年对中国市场的一项研究显示，在接受采访的中国富人中，约90%的人过去一年曾购买过名牌手袋，而2/3的男性以及1/3的女性在过去一年中曾购买过名牌手表。而Coach自然也看到了中国市场的潜力。

　　因此在那年全球都在削减成本的时候，Coach却不惜重金从香港俊思集团手中购回中国地区的代理零售业务，由此改为直营，从那以后Coach也开始在中国大展拳脚。在2011年第三季度财报中，Coach品牌在整个大中华地区已拥有85家门店，在中国完成销售额1.85亿美元。

　　2000年到如今这10多年对于Coach来说，似乎是一个黄金年代。其实在20世纪80年代后期，当时被消费产品巨头Sara Lee购入的Coach也曾经历过10年的飞速发展时期，但随后美国市场的时尚潮流渐变，人们的着装也开始注重轻盈和多彩的鲜明感受，而Coach却依旧还是那副严谨耐用却些许古板的面容。恰逢LV、Gucci、Prada等欧洲时尚大牌伺机进入美国市场，Coach也曾一度陷入困境。

　　直到2000年，因股票表现欠佳而精简业务的Sara Lee也集中于自己的主营业务，Coach从Sara Lee再次独立，也开始艰难转型。1995年随着Coach全球董事长兼首席执行官Lew Frankfort以及执行创意总监Reed Krakoff的加入，Coach开始扩充产品线，在手袋之外推出鞋子、皮带、太阳镜等更多时尚产品，Coach也变得彩色丰富起来。随后Coach就多次以市场数字证明了自己的实力。

　　2008年全球市场面临次贷危机的压力，除中国市场外的全球奢侈品消费需求减弱趋势明显，2009年奢侈品大牌在中国内地前所未有的首次集体降价，LV在当时中国内地的29个专卖店集体在原有价格基础上调低2%-7%，甚至连Ferragamo、Gucci、Prada等众多一线品牌也相继下调货品售价，这种微调对于“每年都涨价而绝不打折”的奢侈品行业已算是奇闻。

　　然而Lew Frankfort在当下更认为经济危机改变了消费者的消费习惯，并决定永久改变定价策略，将Coach包平均价格下调15%。2009年Coach甚至推出专以平价为卖点Poppy系列，其均价只有260美元，这比传统的Coach手袋价格降低了20%。

　　欧洲传统奢侈品牌的销售额纷纷在此次危机中受挫。根据2009年的财报显示，LV净销售额在2009年下滑1%，而Dior继2008年销售额下降3%之后，在2009年的第一季度也再次迎来7%的下滑幅度。然而大胆举措却为Coach带来了好消息，在2009财年，Coach依旧实现32.3亿美元净销售额，与2008年的31.8亿美元相比增长1.6%。

　　从2000年Coach在纽交所上市到现在，Coach的股票价格也已经从最初的2美元一路上涨到75美元以上。Coach也走出了一条被它自己定义的奢侈路线。

　　另类的奢侈定位

　　自从2010年4月Coach首家旗舰店登陆上海以来，Coach的产品可能出现在大型购物中心，也可能会出现在百货公司，然而临大牌而建的选址原则却没有变过，在沉静内敛的LV的门店和格局严谨的Cartier旁边，常常会看到氛围截然不同的Coach专卖店，它将原本桃木色为主的木架改为白色系开放式空间。Coach的选择都是客流量过百万的繁华地段，而如此一来，消费者也易在印象中将Coach与顶级品牌同列。

　　与传统奢侈品惯例不同，Coach不再选择按季推出新品，而尝试每月更新，并保证每月门店更换新品的数量占总货品量的20%左右。虽然在奢侈品行业内，Coach选择直营店为主要销售渠道尚属中规中矩，但大规模开设折扣店的做法却触动了奢侈品“不打折扣”的底线。不过Coach折扣店的产品并非从专卖店里送来的过季尾货。

　　Coach在市场调研中发现，专卖店与折扣店客户群并不相同，专卖店的消费群多为35岁以下，爱好时尚的年轻知识女性，而折扣店服务的则多为45岁以上的已婚职业女性，她们对时尚因素并不敏感，但却对性价比和实用性有较高要求。因此Coach为两种渠道打造不同的产品线，并专为折扣店生产老款样式。

　　在2011财年，Coach折扣店对于总销售额的贡献率已经达到40%。但Lew Frankfort去年曾透露，Coach美国折扣店的数量不会超过100家，在见证了Calvin Klein这类拓展折扣店换市场而导致形象损害的失败案例之后，Coach对于品牌形象的维护也有自己的坚持。

　　不仅如此，在奢侈品同行眼中，Coach对于电子商务的开放态度甚至是一种“冲动”，在同类品牌尚不屑于谈论电子商务的1999年，Coach就已在美国推出了电子商务网站，2005年以后Coach也陆续与美国购物网、梅西网等合作，拓展销售渠道。而与淘宝商城两个月的牵手，也为自建网购平台完成了市场测试。

　　Coach所做的事情看似不合常理，但实则都源于“唾手可得的奢侈品”这一有些另类的自我定位。在Coach中国区总裁兼首席执行官Jonathan Seliger的描述中，“这种定位意味着，Coach每一件手工制作的产品都拥有可与欧洲奢侈品品牌媲美的优质材料和工艺，但价格却不至于可望而不可及，只有他们的40%-60%”。

　　贝恩咨询公司将全球奢侈品市场分为三个层次。处在金字塔顶的品牌约占到整个奢侈品市场的1/4，他们锁定全球最富裕的人士，如Hermes、VanCleef&Arpels和Harry Winston等都属此列。而包括LV、Prada和Gucci等品牌在内的欧洲传统奢侈品牌则属于第二层次，约占36%的市场份额。在贝恩的分析中，包括Coach、Burberry和Tiffany在内的品牌则位于第三层，而这部分占40%市场份额的品牌也掀起了新奢侈主义的风潮。

　　“消费群过窄而导致的排他性”曾是Lew Frankfort最为厌恶的欧洲奢侈品经营之道，Jonathan Seliger也自认Coach与其他高端奢侈品牌有不同的目标人群，“在美国，传统欧洲奢侈品牌的目标群体只锁定最顶端3%的高收入家庭，但Coach将这个范围扩展到20%”。

　　“这同时也将Coach与中等价位的时尚品牌区分开来，在极端的小众和广大消费群体之间找准了自己的位置”，Jonathan Seliger坦言，“美国是一个移民国家，在这里没有历经百年历史的奢侈品品牌，然而Coach价格合理又不乏纯正质感，它让每个人都有享受奢侈的权力，与美国公平而时尚的精神一脉相承”。

　　近几年，以Coach为代表的这一场新奢侈风似乎也触动了Giorgio Armani、Hermes等传统品牌，他们纷纷尝试推出自己的副牌，以吸引对价格更为敏感的年轻消费群体。

　　如何两者兼得

　　Coach的另类奢侈品定位虽足够巧妙，却似乎也走了一步险棋，若想消除价格距离又能维持高端形象，Coach也只有对选材、采购、设计、生产到销售的各个环节进行平衡掌控，才能两者兼得。

　　Coach手袋的原材料采购选择与传统欧洲奢侈品牌相同的皮革面料供应商，并组建专业面料和金属配件采购团队，以协助设计师采购质量上乘的面料、皮革和金属配件。而采购团队也会对平衡支出和逆向采购做严格掌控，并借助严格的成本监控体系以追踪记录以往开支。

　　一般来讲，奢侈品牌似乎从来都不需要去探究消费者的需求，只需要告诉他们明年将要流行什么就足够了。然而Coach所想的则恰恰是满足消费者的需求，坚持开展严谨的消费者调研，并通过分析数据预测潮流趋势，从中寻找产品的设计元素。而执行创意总监Reed Krakoff也会带领团队不断寻找新的灵感以注入创新元素，当然每件新产品也都会在市场上进行影响力评估。

　　Jonathan Seliger提道，“Coach去年通过网络、邮件、电话、小组讨论访谈等方式，对全球超过50000名消费者进行调查，其中包括8000名中国消费者”，在他看来，“满足消费者需求而产生的高回购意愿反而更有助于Coach保持良好的品牌形象。”

　　奢侈品生产环节在消费者的印象中多少都有些带着光环的神秘，似乎只有像LV那样，服装和饰品出于法国，箱包和鞋子产自西班牙和意大利，抑或Hermes那样始终坚持的全手工打造，才真正称得上是资深贵族。然而2008年金融危机后为了缩减成本，将部分生产线移入中国的奢侈品牌不断增加。

　　不同于一边在中国设置生产线一边又羞于提及的Prada，从2000年开始，Coach便将9成以上的工厂，陆续转移到劳动力成本相对较低的亚洲国家，而Coach大部分产品的中国制造已经算得上是Coach的公开资料，Coach也因此节省了大量人力成本。

　　当然这种可能有损高端形象的举动也多次被坚持本地生产的竞争者诟病。然而Coach产品的生产环节虽多在亚洲国家，但Coach对每家合作工厂都会进行严格的质量评估，并由Coach的专业人员在制造工艺、生产标准和质量控制方面进行培训。设置专业人员管理从面料挑选、样品制作到产品评估的整个过程，最终全部运往美国检验。这也是Coach保证每件产品工艺精湛的秘诀，而高品质的产品也是Coach塑造形象最直接的方式。

　　近几年来，虽然所有品牌都面临着原材料和劳动力成本上涨的压力，然而多样的产品系列扩展了面料的选择范围，因此Coach所受的成本上涨压力远比其他品牌要小的多。正因为各环节严谨的成本控制，Coach的毛利润也逐渐增加，在2012财年第三季度的毛利率依旧表现强劲，达到73.8%，远高于奢侈品行业60%的平均毛利率。

　　虽然Coach在北美和日本市场上一向有强势表现，但欧洲市场一直是Coach未能征服的领域。但直到两年前，Coach对于曾无奈退出而又被传统奢侈品牌布下重镇的欧洲市场，还依旧持观望态度，直到2010年6月才在法国巴黎开店进入欧洲市场，然而Lew Frankfort也曾在去年透露，虽然公司仍在进一步扩张欧洲市场，然而由于品牌竞争激烈，欧洲市场的开拓也困难重重。

　　除欧洲市场的开拓之外，将日本模式搬入中国也一直是Coach最初的尝试。虽然在2011财年Coach在中国的销售额已同比增长71%，但与2011财年41.6亿美元的总销售额相比，中国市场的贡献率仅占5%-6%，Coach在中国目前的品牌认知度也仅为16%，远低于在美国79%以及日本64%的品牌认知度，因此Coach渗入中国市场似乎还有更大的空间。因此经过去年年末为提高品牌知名度的香港上市，Coach也有了新的计划，Jonathan Seliger表示，“Coach计划以每年30家门店的速度增加，预计2012财年的销售额能达到3亿美元”。

　　在别人想着如何营造距离感，而自己却尝试与消费者面对面的时候，Coach就已注定是奢侈品行业中的另类。其实关于“Coach称不上奢侈品牌”的微词一直都在，但对于如何维系“唾手可得”与“形象高端”之间的平衡，Coach也已有自己的坚持。但说到底，在顶级品牌云集的奢侈品行业中，Coach还只是一个以精准定位切入的后起之秀，他一边了解消费者，一边开拓新兴市场，只是走的每一步都有“Coach”的烙印。