服装企业多品牌战略“灵药”并非万能

　　虽然多品牌战略有着明显的好处，但这并不是什么“灵丹妙药”。从过往先例看，多品牌战略失败的情况也不少见。

　　从2006年开始，雅戈尔品牌被细分为“金标”(mayor youngor)、“蓝标”(ceo youngor)和“绿标”gy(green youngor)。其定位分别是，“金标”主打40岁至55岁的行政公务人员;“蓝标”面向从35岁到40岁不等的商务人员;“绿标”定位在年轻时尚的消费群。对于分标的行为，雅戈尔方面称，早在世纪初就考虑过细分品牌，“年轻的是绿标，量身定制比较高级的叫金标，开始时，考虑每个带标品牌后都加上youngor，以便大家知道是雅戈尔的品牌，后来全都去掉了。”

　　遗憾的是，这种分标的方法在市场上认同度并不理想。据雅戈尔集团提供的数据，“2012年雅戈尔服装内销板块约43亿元，主品牌youngor大约是40亿元”，也就是说其余的四个品牌总计销售收入仅在3亿左右，平均7000余万元。

　　波司登是另外一个鲜活的案例。2009年，波司登全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域，还成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(rocawear)在大中华地区的销售。2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。同年年底，波司登斥资8.925亿元收购国内女装品牌杰西七成股权，进军时尚女装市场。但频繁收购并不意味着波司登的多品牌战略就是成功的。仅仅一年之后，波司登就宣布转让其持有的全部兰博星股份，同时终止了洛卡薇尔的所有业务。

　　在自创品牌方面，2010年波司登推出“瑞琦”女装项目和“威德罗”高级男装项目，前者“中高端时尚女装”的定位与波司登女装、冰洁女装甚至此后收购的杰西品牌均有重合，市场资源之争不可避免，而后者则与波司登男装高端产品产生了正面交锋。一加一未必就等于二，其结果在商战中也可以是负值。在波司登提出“四季化、多品牌化、国际化以及以羽绒服为核心，做强做大羽绒服业务”战略定位的第二年，2012/2013财年业绩显示，公司在转型中多点出现问题：由于为“波司登男装”及收购业务“杰西女装”进行一次性客户关系和商誉减值2.56亿元，波司登净利同比大降24.9%。这显示出，多品牌战略引致成本很高，但收益与成本并不匹配。

　　知易行难，尚欠经验

　　虽然无数品牌的多品牌战略收效并不理想，但在韩都衣舍创始人兼ceo赵迎光看来，关于服装企业的多品牌策略，根本就没有讨论的必要，基于消费者需求的多样性以及底层供应链的共通性，在企业发展到一定阶段，力所能及的情况下，进行多品牌的运营是必经之路。只不过在哪个阶段，以什么方式来进行多品牌，是需要战略制定者的智慧的。

　　长城基金服装行业研究员储雯玉在接受记者采访时表示，多品牌战略有一定的优势，但一个品牌的运作并不是简单的事情，从产品成行到推出，再到被消费者接受，至少需要3年-5年的时间。而且需要企业本身具备很强的实力才可以，并非所有的企业都有这样的实力和承担。

　　她表示，从国际经验来看，一个品牌从高端向低端延伸比较容易，但从低端往高端走比较难。毕竟两者面对的市场不同，消费群体不同，运作方面也有很大的不同。消费者对象也不同。快时尚品牌的轻奢转型也将面临这些问题，很可能会引起人们对品牌不信任。能否转型成功，最终还要取决于公司的运作能力，以及要看其是否能抓住一些特殊元素。

　　另据业内人士分析，在多品牌发展的过程中，资源被分化是不可避免的，这是服装企业必须考虑的问题。由于担心资源被分化，让大部分的服装企业无法痛下决心，将子品牌独立于公司之外。这就导致大部分公司仅仅是多做了一个品牌，但从产品线开始到营销终端，均没有办法和主品牌进行区分，首鼠两端或许会引致两头耽误。

　　与国外服装企业的多品牌战略相比，国内品牌如今似乎仍旧没有摸清门道。多品牌之路是必须走的，但是如何做到真正享受多品牌带来的利润增长，是一个需要长期学习的过程。