优衣库以“收与放”的战略赢得市场

这时，就有了产和销更紧密的结合，促使优衣库从一级经销商的角色转变为商社采购商的角色，最直接的改变就是，初步促使合作从生产商控制转变为商社相对控制的局面，虽然面对大量库存自行处置的风险，但是初步掌握了定价和款式的主动权。

　　不过，只有一个业务模型是不够的，如何让这种新型的业务模型效率最高，效益最大，是我们需要面对的下一个问题。

　　这时需要涉及的是欧美食品行业惯用的ecr，即有效客户反映，这是一种供应链管理策略，目的就是更好更快地实现流通。现在的研究证明ecr的运用可以实现如下效果，对品牌商或生产商来说销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%，总盈利增加5.5%。而经销商销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。

　　ecr的核心就是建立顾客导向型的零售模式，通过数据研究，确定目标人群进行业务或者品类定制组合，以及实施相应的市场辅助策略，利用信息技术和现代物流技术进行规范的供应链管理，最大程度地满足需求并降低库存。

　　而此时绝大多数服装企业采用的管理方法是qr(快速反映)，qr的侧重点是消除缺货带来的影响，因为优衣库的经营模式是低品类、高库存周转率和低利润率，所以效率和成本得到了有效地改进。

　　服装业的消费在经济环境越成熟的区域，比较容易呈现m型消费结构，也就是奢侈品与平价品牌比较容易做营收规模，中间档品牌竞争环境较为复杂和很难出现垄断级的品牌。美国的过去是日本的现在，日本的过去是中国的现在，这主要是基于区域经济发展的不平衡和经济本身的周期性，每个经济周期环境内的消费需求不分区域应该是类似的，那么各行各业都要有向外借鉴的必要，正如优衣库看到了gap那样。