服装业面临危机 优衣库诺奇模式行业拯救者
生意社9月3日讯 凡客、李宁、美特斯邦威……中国的服饰企业近年来被卖不出去的衣服和鞋子逼上了绝路。公开数据显示,它们的库存少则数亿,多则上十亿元,甚至有业内人士透露,某公司真实库存已高达50亿元。面对如此败象,分析个案者不乏其人。有人认为是个别职业经理人未尽其责、品牌定位错误,有人说是企业过度营销所致。还有人怀疑创始人的个人品质是否存在缺陷。
11月初,中国动向创始人陈义红分享了他对行业危机的宏观思考。他认为,无论创始人是否在位,服饰业甚至快消品行业的败因核心均属同类—中国缺乏合格的职业经理人,库存问题即在于渠道商老板们战胜了拿工资的职业经理人。陈这个听上去有懊悔意味的(陈义红享受两年生活后,于2011年10月复任CEO一职)结论并非指责职业经理人群体,他说中国缺乏培养合格经理人的制度环境。陈义红的履历可以为他的观点增加些说服力。他是李宁公司的前任CEO,他创立的动向曾是业内获利能力最强的公司,拥有Kappa在中国及日本的全部权益,收购日本滑雪及户外运动用品品牌Phenix。这或许也是目前其他服饰业大佬对媒体避之唯恐不及时,陈仍愿意开口的原因。陈不仅在思考,他已经开始行动。他在尽力找合适的人,教育团队,向“品牌加零售”转型。一脸疲惫的陈义红对自己能否挺到最后并无足够的信心。“不知道需要多长时间。而且想清楚了问题也未必能走出危机,比别人努力也未必能成功。”以下为陈义红口述全文节选:
“大批发”导致库存
中国的品牌商不控制零售渠道,它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是,畅销产品断货,平庸产品积压。陈义红认为“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅,“你只要批发出去,对品牌商而言已经形成销售额,它不会关注零售端的变化。”
中国动向上市后,某国际咨询公司觉得我的光环太大:你帮助了李宁,又做成了动向,管理层可能无法抗拒你的意见,动向可能会形成你的一言堂。对此,我多多少少也有自觉。我们的管理层比对过李宁公司,李宁是不太参与(公司事务)的,所以他的CEO有权力,能真正地管理公司。
那是中国动向最好的时候。我们2009、2010年的净利润都超过14亿元,员工的人均创利达150万元——这是行业奇迹啊。再考虑到公司的所有者和管理层分离在全球也是普遍通行的现象,我基本上同意咨询公司的意见。我下决心离开一线,除了参加部分董事会或重要的决策会,我不参与日常工作。我去享受生活。我聘请了可能是这个行业里最职业的经理人。他是法国人,从阿迪达斯第一个在华办事处开始做起,创办了阿迪达斯的中国团队,最后让阿迪在中国市场位居第二。但他最终还是离开了动向。大家看到李宁的高管阵容动荡,事实上中国动向的动荡比李宁大多了,只不过我们不在风口浪尖而已。我们这一轮的调整是从一个彻底变成另外一个彻底,那是一票职业团队啊。某种程度上不是他们不好,这里有时机的问题。
中国经济从2009年开始调整,发展速度现在已经逐步慢了下来。为什么行业里问题更突出的是体育类品牌?主要是因为奥运会的影响。无论是悉尼、雅典还是汉城,都能拉动奥运会主办国几分之一的人口进行体育消费,所以阿迪达斯按照惯例测算北京奥运当年在大陆的业绩增速将达到40%左右。但北京奥运会的管控严格,北京市人口数量占全国的比例也就1.8%左右,所以40%属于过高的预期,当年阿迪达斯、耐克冲到了行业第一、二名后库存问题开始显现。它们一打折,二线的国际品牌和国内品牌的存货就会增加。
这些品牌应该学习的范例模式是“品牌商+零售商”,或者说“零售商+品牌商”,比如日本的优衣库、中国的诺奇模式。在日本经济低迷的10年里,优衣库怎么脱颖而出?它打破了日本综合商社控制服装行业各环节的发展模式,自己垂直整合产品链条的各环节,比如终端是优衣库的,在零售端完成销售后才计算业绩。它是倒三角,董事长在下面,店在上面,所有人都向店面、消费者看齐。优衣库的零售端创造市场是独特的模式,不管三井还是谁,拿它一点儿办法也没有。此外,作为中国SPA模式先行者—诺奇,之所以能够在目前中国服装行业持续低迷市场格局下,却在短短数年之前迅速壮大,产品销售向全国急剧扩张,也正是得益于这种模式有效运用!
我2011年10月份回来做CEO,发现中国整个行业都出了一样的问题。大多数中国公司是大批发模式,品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。你只要批发出去、票一开完,对品牌商而言已经形成了销售额,它不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢,(代理商订货多,品牌商备货多)库存就出来了。