潘宁：我是如何把优衣库在中国做大的

　　总结起来，优衣库在香港的成功，在于我们强调体验、服务、细节，最主要的是做到了精准定位目标客户群。

　　当时在香港，如果优衣库面向普罗大众，就必然会导致我和佐丹奴等一些本地品牌去竞争，跟本地品牌去竞争的话，我本身的价值就难以最大程度地发挥出来，因为我是国际化的品牌，从这个观点去切入，我对优衣库的定位是比香港当地品牌高档，顾客群瞄准了中产阶层。

　　在香港和中国大陆的定位是一样的，都是中产阶层，但是采取的动作是不同的。香港和大陆有一个很不一样的地方是，香港是非常亲日哈日的，当地人觉得日本的东西是非常有魅力的，因为他们主力的消费群从小看日本的动漫、玩日本的玩具长大，对日本是非常有感情的。我当时想要把来自于日本的附加价值最大化。举一个简单的例子，在宣传方面，优衣库当时在招牌上文字的都是日文，这在中国是不可能的，一定要用中文，但是香港是允许的，没有具体的规定，我巧妙得运用了这一点。

　　当时日本的同事觉得很奇怪，说我们本来就来自日本，为什么还要说日文，听都听腻了。我说不对，你们不了解香港人，因为我在香港，感受得到，让他们知道多说一次日文，会觉得你的价值会高一分，这一点很重要。但是在中国大陆，因为有一些国民感情的问题，或者制度规定上的问题，不可能做到这一点。但可以通过其他的方式，比如说大陆的消费者还没有接受到什么叫真正良好服务的时候，我们优衣库强化服务。我们有一句话是“优衣库等于服务”，在服务当中做到让顾客大吃一惊，顾客对你的品牌会另眼相看，会觉得你所提供的价值是有价值的。我是在北京长大的，北京以前就一个王府井百货和西单商场，他们卖东西都是扔过来的，我们小时候都是经历过的。

　　优衣库中国售价比日本高10%-15%

　　在香港成功之后，公司考虑要给中国大陆带来一些新变化，当时我的前任林晨，也是一位中国人，在负责中国大陆的业务。我接棒的时候是2005年年底，当时大陆有九家店，两家在北京，六家在上海，一家在杭州，董事局交给我的第一个任务是先把北京的两家店关掉，集中精力把上海店做好。

　　当时优衣库在大陆很长一段时间都没有打开局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市场上最低的价位。但这样必然产生什么样的问题呢，我们必须要面对中国的税的问题。中国的税是非常高的，比如17%的增值税，还有在海外采购的一些原材料要有比较高的关税，造成了一定的成本压力。当时为了缓解这样的压力，我们把很多商品都改成LOGO的式样，中国的式样，我们所用的面料是跟国外是不同的，为什么这么做，因为必须要把价格降下来，价格降下来以后销售就发现一个问题，我们并不是最低价，因为很多企业会以更低廉的价格跟我们竞争。这样的竞争结果是大家都完蛋。

　　面对如此艰难的现状，我不断思考，问题到底是出在什么地方。后来我发现，中国的消费者并不需要价格战，优惠的价格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品会给他带来什么样的价值，这是很重要的。对于优衣库这样的国际品牌来说，给顾客带来他原本在国内享受不到的的销售体验，这是非常重要的，毕竟在当时还没有那么多人能够像今天这样随意的出国，去旅游、接触外界。所以我们把国外相对来讲在零售方面比较超前的东西给搬进来，比如说好的服务等等。这对中国的消费者造成了一定的冲击，引起他们得兴趣，成为一个亮点。

　　当然，引进日本式服务是要付出成本的，当时我们把定位做了重新的调配，在日本优衣库的顾客群是所有人，在中国则调整为面向中产以上的人群，我的策略是比日本的定价高10%-15%左右，这个策略至今仍在延续。

　　这么多年，我觉得就像在创业。我从零做起，香港是从零做起来的，台湾也是从零做起来的，中国大陆从三十几个人，很小的一个规模做到现在一万多的中国员工，整个大中华地区有1.6万人左右，这么大一个企业，在八年前是零。这不是创业吗，我觉得很充实。从这个角度来讲，我认为自己受柳井正先生影响最深的就是这个：以一个企业家的心态去做事，不为了一些个人或者为了一些眼前短浅的利益，而是为了更长远的目标。