凡客陈年反思依然亏损 产品内核空虚

　　凡客选择了与优衣库同样的材料合作商东丽公司，但合作开发的冲锋衣却饱受诟病。当陈年身着冲锋衣被暴雨淋撒的照片传到微博上时，却引来了一阵质疑——冲锋衣的核心点难道是防雨?

　　凡客曾经是乘风而来，扶摇直上，但是正如陈年自己所说因为虚荣，过于追求规模和增长，让凡客忘记了自己做好产品的本质。

　　拿掉互联网品牌的光环来看凡客的产品内核，设计感、剪裁技术、科技含量甚至产品质量无一不显得单薄。无论是300支还是3D轻量冲锋衣，都是凡客玩的一个又一个概念，陈年讲故事的能力少有人能及，但除去这些华丽的营销手段，凡客还剩下些什么?

　　点评：

　　赚够吆喝下一步怎么走

　　左右摇摆，各种尝试，在我看来，如今的凡客不是一个“小米”化就能万事大吉的。

　　精品路线是能带来很好的溢价，当然前提是用户买账。假设缩小门类专心做几个种类那么基本款路线的复购率可能不会太高。唯品会证明了“得女性得天下”的逻辑的合理性，京东过去几年也一直在积极拉拢女性客户，而女性客户更关注样式，对基本款的需求可能更低，而且淘宝基本款性价比更高，这个问题凡客如何解决?

　　但如果精品的方向是增加设计师元素，那么凡客现在对供应链的把控有多强?款式和备货如何解决?还有在成本控制、质量控制和速度的问题上能解决多少?形成爆款了，要能迅速补货，这可不是小米手机，一周抢一次，补不上货，就算再是爆款过两周就过时、滞销了，过季就要打折，是剪标给淘宝去处理还是自己处理尾货?自己处理，又会陷入“便宜”的悖论。

　　服装和小米最大的差异化应该就是：电子产品是能靠技术参数说明问题的，服装更多的是感性认知。品牌有一定影响力，面料参数能左右选择的权重应该不高。主辅材用料扎实只能是口碑中的一环，甚至是这次准备打翻身仗的噱头，如何解决与面料“档次”匹配的“版型”问题?凡客是否可以利用友商的一些稀缺资源，做一个“全民量尺寸”活动，收集足够的版型数据，走“预售+轻定制+O2O”的路线，充分抓住每个订单的长尾?

　　如果300支能够唤回用户，并能带来新注册用户和首单成交用户，那么这一仗就算打漂亮了。下面就是用什么产品留住用户?运营要下苦功，“好声音”基本没效果，“凡客体”是过去式了，与极致、专注的新定位似乎也不相符。淘宝的“全”，京东的“快”，苏宁的“同价”等等这些标签都清晰且准确，凡客的标签究竟应该是什么?

　　京东路演开始已经超15倍认购，阿里成为史上第一金额IPO悬念也不大。一旦两个巨头拿到现金，必定又有一场血雨腥风的价格战，互联网会给凡客多少机会?人民币的升值压力一直都在，外贸型企业转回内贸，代工厂走自自己品牌的动力只会更多。可以预计的是，还会有不少服装企业触电，价格混战还会持续，凡客如何保证在下一波战斗中不掉队?

　　留给凡客重新找位置的机会还有多少?

　　(文/邸泽民，独立观察家)

　　点评：

　　错过，就只能重新来过

　　“小米+凡客”等于什么?雷军是陈年的救星吗?我不看好。每一种商业模式都会产生为之量身打造的组织，并为之服务。转变商业模式容易，改变组织特性难，且行且受罪。

　　这些年来，季琦做酒店、陈年做服装、刘强东做商场和物流、周鸿祎做软件、雷军做手机……其实都是捕捉于萌芽，砺刃于风口。不过当这几个人“飞上了天”，陈年还在费劲挣扎。

　　大致有两年时间，陈年相对低调。有评论说：他战略决策摇摆，致使经营出现严重问题。这是典型的站着说话不腰疼，若你看得见未来，又或你别无选择，你会摇摆吗?显然不会。

　　其实，之前的凡客战略是非常清晰的：和京东抢跑道、抢平台，可惜这些事情，总是有棋差一招，有一将功成万骨枯，有人赢就有人输。输了怎么办?那就必须转型。陈年说：不再摇摆，还是专心做产品品牌，要破釜沉舟。而且雷军还给出了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排什么副总、助理总裁了;去KPI，让各事业部专心做好产品;去贪婪，产品没必要做多。

　　“小米+凡客”能行吗?不管我们信不信，看来陈年是信了。他说要做出能引爆市场的产品，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。凡客能做出爆款吗?能横扫吗?貌似不难，要点大致是这样：管理层要有产品经理思维、工程师要有产品经理思维、销售员要有产品经理思维、全体员工都要有产品经理思维、用户是否为新产品尖叫、用户是否愿意推荐给朋友。

　　但我还是不看好，一个为了电商平台的目标而建立的商业组织，能说是要产品思维就产品思维了?如果商业模式是倚天剑的话，组织能力则是可以驾驭利剑的九阳神功。换句话说，剑可换，练好的内功想换可就不是那么容易啦。

　　为什么会有此说?回答你这个问题，我可以反问你几个问题，然后其意自现：为什么雷军为了筹建小米，花了那么多时间招人?据说小米第一年，雷军80%的时间在面试。还有人会问：雷军不是也成功改造了金山吗?那好，我们研究下他对金山做了什么：包产到户(独立子公司，管理层MBO)、关停并转(聚焦三块业务，毒霸、游戏、WPS)、放水养鱼(弱化KPI，不在乎财报)、腾笼换鸟(进军移动互联网，金山云)、筑巢养凤(大手笔吸引人才)。

　　其实你看，这五条本质上都是跟改变组织特性，跟人有关。回到凡客，恐怕陈年的遗憾就是：再也回不去的2007年，一个数千人的组织还有机会从头塑造吗?有一点应该成为你我的共识：移动互联网时代的创新，无论是定位创新、商业模式创新，还是营销创新、产品创新，所有创新必须在组织创新的维度空间展开。

　　所以，如果你让我给陈年支招，那么——全体裁员，重新来过。

　　(文/王雨豪，人人猎头创始人)

　　点评：

　　小米营销救不了凡客

　　凡客的兴起和小米有高度的相似性，凡客赶上了一个屌丝文化兴起的时代，小米则赶上了智能手机换代潮。凡客的品牌逻辑是——虽然我很便宜，但我是凡客，所以并不廉价。小米的品牌逻辑则是——虽然我很便宜，但我是发烧友，我很高端。简单说，就是给便宜包装个文化，让粉丝的感受好一点。

　　从这个角度来看，凡客品牌实际上做得更成功一些，毕竟手机的售价是T恤的几十倍，而凡客的销量比起小米毫不逊色。所以小米走的是凡客的老路，而现在小米的问题其实也是当年凡客的问题。比如品类天花板之后，要不要扩张品类。对于追求增长不追求利润的电商而言，这是必须的，凡客扩张了，然后陷入了泥坑。

　　凡客做了文化出来，但没有做粉丝也没有专注做好产品，这是不如小米的地方。但现在开始学习小米恐怕已经太晚，最关键的是，也未必合适。

　　小米最喜闻乐见的营销还是数据营销，以至于形成了一个流行语“不服跑个分”，用来应对一切对小米手机的质疑。凡客目前也在努力学习这种风格，比如300支的衬衫和22厘米的长绒棉什么的。

　　对于电子产品，配置比拼几乎是唯一判断价格的标准，苹果是例外。对于服装而言，用户并没有这个习惯，甚至材料都不在第一考虑的范围内。品牌和款式是纺织品价格的最重要决定因素，材质仅仅是在这个价格框架下的影响因素。比如同品牌的皮包会比布包贵，但你很难横向比较不同品牌的同品质连衣裙。

　　在品牌上，29元T恤起家的凡客显然不是一个可以增加产品价值的品牌(所以会宣传使用了优衣库的厂家)，而在款式上，凡客主打的衬衣、冲锋衣、羽绒服等显然是服装中的标准品，基本就是行业的爆款，哪里都有卖，价格也差不多。做服装的显然比做手机的多，所以，服装品牌和渠道更细碎，你无法像小米一样捆着苹果宣传到死。而优衣库这样的大服装品牌，价格也不贵，你捆着宣传自己也并没有太多优势。

　　最大的问题还是出在客单价上，用同样的手法和费用去宣传，最终有一百个人买手机还是买衬衣的消费额显然相差甚远，宣传成本却并无二致。从这个角度说，凡客做文化的边际收益显然更高，而做粉丝的话，先不说这些廉价服装有什么好粉的。做一千万粉丝卖一千万手机就是上百亿元，卖一千万衬衣不过几亿元。前者可以玩玩饥渴营销，毕竟买大件要深思熟虑，后者再限量就是作死了——随手找个淘宝店买衬衣分分钟，何必去等你呢?

　　小米线上做的是品牌，走货多半是线下渠道，包括正规合约机和“黄牛”。凡客在线下渠道上显然无法突破，麦考林都这么做死了。而现在做品牌无论如何也不可能颠覆之前的29元T恤或者“凡客体”，显然也是徒劳无功。当然，不但凡客无法依靠米式营销，现在小米也走上了凡客的老路。

　　凡客的衰败是时代变革所致，一如凡客的成功，这不是方法的问题而是趋势问题。垂直电商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。我一直坚持廉价不是品牌，而是促销，通过廉价创造的这些快品牌显然没有学到真正快品牌的精髓，产业链控制而非营销噱头。噱头和营销会让你出奇制胜，但却无法坚持到底。

　　对于凡客的服装而言，产业链初级而简单，还能算得上解决方案的就是凡客的板鞋系列，也是目前凡客唯一有专门团队在设计的品类。为什么这个品类我认为做得更好，因为虽然无法重塑品牌，但起码在款式上，有自主权。服饰这东西，款式很重要。