对万达百货而言 O2O究竟能解决多少问题?

　　移动互联网三年，岁在甲午，万达商业帝国开国国君王健林昭告天下：“砸50亿，做电商，3年定模式，万达帝国千秋万世一统江湖!”一时间，新浪沸沸，虎嗅滔滔。有唱多者，说50亿加上万达的资源优势怎可能做不起电商?有唱衰者，说万达三番临阵换将，传统基因做电商十年不成!更有好事者说，太子王思聪堪当大任!

　　从一般逻辑而言，我们会看到万达商业帝国似乎高不可攀

　　1、百度百科词条里写着：“企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元，已开业88座万达广场、55家五星级酒店和超五星级酒店、1247块电影屏幕、78家百货店、84家量贩KTV。”而最大的互联网商业公司阿里巴巴2013年业务收入为493亿元。

　　2、万达准备砸向电商的50亿元相当于什么?相当于国内房地产上市公司排名第三位的365地产家居网的总估值(5500万总股本，100元的每股价格)。

　　3、以万达拥有的支付能力，万达一定会这么想：用年薪百万何愁找不到懂电商的专家?100万不够，300万、400万行不行?

　　说实话，我认为跟着万达唱多者一定是冲着那50亿的面子的，虽然你不一定能拿到钱。如果看到下面五个问题，我不知道万达电商的支持者们如何去自圆其说：

　　其一：万达电商的决策者是谁?

　　万达电商的CEO?

　　不可能!在中国的体制下，怎么可能允许一个子公司的职业经理人自作主张呢?即便王健林完全放权，用50亿去支持一个“创业项目”，这事情一定不靠谱!何况，万达电商为的就是用电商拯救万达商业帝国。

　　于是，一位完全不具备互联网DNA的决策人负责战略，一群可能是比较专业做执行。这?——这解释了3位CEO为什么离职!做得好必须走，做得不好也必须走，并且绝对不存在既好又不好。

　　这就是传统企业转型的最大问题，老板没有互联网的DNA，主要业务不具备互联网的DNA，用传统的思维模式去判断互联网的对错，死路一条!

　　其二：50亿元对于万达帝国而言，营收占比有多少?

　　50亿元对于2013年的万达而言，资产占比约1.3%，年收入占比约2.67%。在万达或者说王健林承诺可以忍受的3年中，这个占比还将下降(预计以商业地产主打的万达集团的业务收入规模还将继续增加)。

　　50亿元平均分配到3年里，每年不到18亿元。于是万达电商即使达到盈亏平衡，年度的业务营收占比也不足1%。

　　在以业务规模说话的商业社会，占比不足1%的万达商业究竟能有多少话语权呢?

　　补充说明，很多人，传统的人，一旦投入互联网就立即有了一个种金子的梦想，希望投入1块钱就希望获得100块钱。现实却是：资本市场能接受的购买价是PE10(市盈率，年盈利的10倍)，上市之后的市场忍耐度是PE100(年盈利的100倍)。

　　50亿砸下去，想要有500亿的结果?如果有这样的好事，请你一定告诉大家!

　　其三：从万达的业态而言，电商究竟能解决多少问题?

　　再从业态而言，我们更深入地思考。逛过万达的人一定对于万达的楼层非常清楚：无论你走到哪一个城市的万达，布局基本一样。1楼是品牌店，2楼是商超，3楼、4楼是餐饮与影院。连店的品牌都差不多，例如沃尔玛、家乐福、好孩子、麻辣盛艳等等。大歌星、万达百货、万达影院为御用，自产自销。

　　我们多去几个城市看，会看到一个严酷的现实：对万达商城而言，餐饮娱乐不推广也会火;服装百货怎么推也不一定灵。

　　这就体现了一个传统商业的核心法则：选址。说明迄今为止万达从业态角度而言仍然是通过位置来决定其商业价值的!

　　这给万达的O2O计划带来如下问题：

　　究竟万达的服装百货是否符合互联网用户的需要呢?

　　即便万达互联网化了，这些商家也能互联网化吗?

　　O2O譬如一本辟邪剑法，第一页的关键词：欲、比;第二页的关键词：即使、未必;第三页的关键词：不用、也能。

　　其四：O2O乃是盈利模式的根本革命，万达舍得放弃自己的主业吗?

　　假设万达O2O的道路一片光明，我们又会遇到一个无法解决的矛盾：万达的商业模式是什么?商品住宅的模式——土地差价;商业的模式——地产增值。在万达的体系中，仅有一个业务的模式符合互联网，那就是——万达影院。

　　那么O2O，或者更广义谈电商的盈利模式是什么呢?阿里巴巴、京东、还有其他，主营业务收入体现在广告、佣金等方面。

　　大家都知道，地产太赚钱，广告很苦逼。万达准备艰苦奋斗，放弃荣华富贵，做一个穷人?

　　其五：在类似“中学为体，西学为用”的框架下，O2O能为传统商业延年益寿吗?

　　一个传统企业真正转型互联网，需要让互联网DNA的人决策，需要对主营业务革命，还不一定会成功!

　　于是，老大发话了：我们互联网化，是为了促进主营业务的发展，就像过去说的“中学为体，西学为用”。于是，普天之下，皆大欢喜。

　　不要忘记，互联网化是DNA的彻底改变，是企业生产、营销、服务、管理、人员全方位的革命。绝不是上几堂课、做几个概念。

　　分析来分析去，怎么看都觉得这50亿是安慰药，是遮羞布，是道符——天黄黄，地黄黄，我家已经上了互联网!如若传统商业被革命，隔壁挂了我辉煌!

　　上面是五个问题，关键而不一定全面的问题。我们再用2个例子来看所谓转型(维新)的立论：

　　案例一：小米手机

　　小米手机不是锤子，不是煎饼果子，不是牛腩。数据表明，“2013年小米完成销售额50多亿美元，净利润接近5亿美元”。你可以不喜欢雷军，可以不买小米手机，但是你没法否认小米实践了互联网思维，实现了常人无法想像的结果。

　　资料显示，小米公司是彻彻底底的互联网DNA+传统专家构成的。专家来自微软、摩托罗拉等。

　　这带给我的启示是：改变传统企业很难，但是用互联网的DNA去兼容传统业务反而容易。

　　案例二：淘淘巷的故事

　　很久很久以前，古老的网站西祠胡同上有一个非常火爆的版块叫做败家美眉集中营，里面的一群小商家聚集起来在南京新街口找了一个传统商家都认为是鬼屋的老楼，开了一个小型商业街叫做西祠淘淘巷。一时间火爆起来，从线上走向了线下。今天，西祠淘淘巷还在，就在南京第一家万达广场对面。

　　后来垠坤地产模仿这个形式开了一个商业街叫做西祠街区，现在地名还在，街区早已不在。后来十余家商业公司山寨这个形式开商业街，全部失败。

　　这个故事只告诉我们一个问题：DNA是多么重要!

　　5大问题，2个案例，表达了我的中心思想，那就是：万达难以征服O2O，O2O终将颠覆以万达为代表的传统商业。

　　我说出O2O对于万达的颠覆，这属于理论探讨。这并不代表我想将万达“灭口”。因此最后我也给万达提提建议：

　　建议一、建立一笔基金，跟进互联网发展。万达自身DNA决定了自己难以转型，但是万达的资本是有价值的，完全可以用资本去顺应时代发展。建立基金并不难，找到懂互联网的基金经理也不难。

　　建议二、不去搞互联网化，而是去搞业态优化。与其花很多精力捣鼓转型，去尝试O2O，倒不如反思一下万达商业的业态如何顺应互联网的发展。互联网会颠覆商业模式，但是互联网绝对不会颠覆一家好的餐馆、一张好的画作、一部好的电影。这是传统商业应该注意到的。

　　建议三、适时缩减甚至放弃不良资产。“天下大势,浩浩汤汤,顺之者昌,逆之者亡。”在复杂的万达商业帝国中，既存在着无法与时代调和的产业，也存在着可以顺应时代发展的产业。适时调节，适时创新，商业的正道仍然是——顺势而为。