MBM的智慧

　　在采访英威达中间体亚太区副总裁杜乐启与尼龙聚合产品全球副总裁白彼德时，两位对其母集团——科氏集团(Koch Industries)的管理理念津津乐道。在2013福布斯美国非上市公司排行榜上，科氏工业集团以营业收入1150亿美元位居第二。

　　杜乐启介绍，科氏集团的业务理念是以市场为基础的管理(Market-Based Management，MBM)。这是一套价值体系及行为模式，由科氏工业集团董事长查尔斯·科克(Charles Koch)创立。

　　白彼德从会议室的墙上摘下印着“诚实正直”、“谦虚为怀”和“彼此尊重”等指导原则的塑胶板——在企业中常见到的那种“管理条例”——放在桌上并一一解读。这足见其对这份与众不同的“管理条例”的重视和由衷的“热爱”。

　　究竟什么是MBM？作为全球优秀私人企业的代表，科氏集团的管理法则能给我国民营企业众多的化纤行业带来哪些启示？在强调管理出效率的当前，不妨多从优秀者身上探寻成长空间。

　　共同愿景指导企业行为

　　在查尔斯·科克所著的《做大私企》一书中，查尔斯·科克认为，科氏工业集团能成为世界上规模最大，最成功的私人企业之一，最主要的原因是运用了MBM管理模式。尽管如此，我们不禁要问，这一模式是否会因为东西方文化的差异而在中国不适用？在科克看来，MBM不仅是人类行为的科学，也是一种哲学。因此，在人类社会的组织行为中是通用的。科氏工业集团MBM顾问李波也表示，这套模式研究的是人的本性，不分东方还是西方。他举了一个例子，MBM有一个思维模式叫做“挑战流程”，意思是持续质疑和集思广益从而可以发现更好的方法。有员工认为，中国文化讲究面子，这一条在中国不太适用。可是这一流程在西方世界里也面临同样的情况，真正的问题在于人性，人的自我保护意识。

　　那么，以市场为基础的管理究竟如何理解呢？查尔斯·科克用五个维度，即愿景、品德和才能、知识流程、决策权以及激励来讨论MBM这一理念。　　　

　　简单解释一下，愿景是指确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期价值；品德和才能是指确保拥有适合的价值观和技能的人才被聘用、保留和培养；知识流程是指创造、获取、分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪赢利能力；决策权是指确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权作决定，并让他们承担相关的责任。激励是指根据员工为组织创造的价值给予相应的奖励。

　　科克认为，愿景会随着时间的变化，但是组织还是有必要形成一个得到大家理解和支持的共同愿景。所以整个组织的各个部门必须有沟通，讨论已制定的企业愿景。全体员工了解了公司的愿景以及创造价值的方式之后，就能够集中精力在愿景上，并分配好优先级。

　　共同的愿景能够指导角色、职责和要求的制定。每一个愿景都应该回答这样的问题“我们应该努力做些什么”以及“我们将如何做”。我们的企业愿景必须知道我们下一步的行动。科克认为，行之有效的企业愿景是组织取得长期成功的源泉。

　　MBM指导原则中关于品德与才能的部分浓墨重笔，正如白彼德展示的“管理条例”列举的那样，诚实正直、遵守法规、创造价值等10条准则是他们共同遵守和追求的信条。其中，有原则的企业家精神引人关注，它要求员工具有紧迫感、纪律性、责任心、判断力和主动性等品格。同时，对于员工来讲，还要自我有意识地训练经济学的严谨的思维能力以及拥有承担适当风险的心态。这与“实现自我”一条照应，以创造有价值的成功来发掘自己的最大潜力，并从中享受工作带来的成就感。

　　警惕落入降成本陷阱

　　有了愿景与准则之后，接下来就是进入更具体的与工作对接了。MBM关于知识流程的表述就是结合实际。公司若想在技术、方法、市场和需求方面跟上世界竞争以及变革步伐，必须要迅速建立各种机制，了解世界各地产业发展情况。这些机制包括贸易，设立评估基准，定期与专家会谈，组建技术创新网络以及消息灵通的商业服务机构发展关系等。

　　人们很容易因一味地强调降低成本而落入陷阱。成本只是价值创造过程中的一个因素(尽管是非常重要的因素)。如果你的目标只是减轻体重，你可以锯掉一条腿来达成这一目标，但那样做没有什么好处。为了降低成本而降低成本的做法是目光短浅的做法，可能会严重损害将来的赢利能力。恰当的做法是集中力量杜绝浪费，也就是从机会成本的角度减少不创造利润的活动。具有成本优势的厂商致力于长期杜绝浪费，方法是检查每个生产活动、流程、人员、资源、产品和资产的赢利能力，并设立衡量基准。这与我们现在节能降耗是相通的。当然，MBM引入了更多经济学的观点，运用更科学的思维来解释这一做法的合理性。例如，运用边际分析。在经济学里，边际分析就是分析变动的成本和变动的受益。边际分析考察的是与特定变化而非平均或整体变化相关联的受益和成本的分析。

　　衡量并杜绝浪费有许多方法，除了看效益是否增加外，科克还在经验总结中提出了设定评估基准的方法。设定评估基准可以向公司内部中最好的部门学习，向全行业中的标杆公司学习，还可以借鉴世界上在这方面做得最好的业务领域。分析公司中业绩最佳的智能部门，如维修、销售、运营、信息、财务等做的最好，这是学习如何取得最佳效果的有力方式。这与我们树立榜样典型并向号召其学习是相通的，同时还应将优秀方法标准化。

　　作决策应该是私人企业中管理者慎之又慎的事情。然而现实中，总会受到多方面的干扰而导致决策失败。化纤企业过度投产即是一例。科克认为，决策的正确与否很大程度上在于决策者是否称职和合适。他认为，决策权可被看作组织内部的产权，通过确保所有员工都具有明确的角色、职责、要求和职权来建立决策机制。清楚的决策权允许员工分配、消耗或者保护公司的资源。这是放权与责任相挂钩的。科克提出的几点观点值得企业沉思，如面对须更正的问题或该捕捉的机会时，没有权利不能成为员工无所行动的借口。相反，员工们应该唤起主动意识，提出方案，找到解决问题或抓住机会的方法。

　　另外，拥有多年的工作经验，各种证书和头衔都不足以证明员工有良好的决策能力。只有作出实际成绩之后才能证明员工的决策能力，而且只能是该方面的决策能力。

　　激励机制激发员工创造价值

　　最后，激励机制而不是惩罚机制也是MBM的维度之一。科克认为，在制定激励机制时要注意几点：一是使员工的个人利益与公司的整体利益和谐统一起来。这会加强员工努力工作的本能性愿望，帮助公司发展壮大。二是薪资福利的发放应遵循原则是，员工彼此之间各有差异，因为他们作出的贡献可能相距甚远。三是对员工的薪资不设上限，这样员工就不会为自己创造的价值设定上限。最后一点，激励应该能有效吸引，鼓励和挽留那些具有企业家原则精神的员工。

　　其中，科克也提到了一种不当的激励机制，这种激励机制在中国的企业中相当普遍，如一些公司设立预算金额来控制成本。这种制度下，管理人员会拒绝采用可能导致预算超支但能带来赢利的建议。有的公司为了降低成本，要求预算全面消减10%或者裁员10%，它通常会导致赢利的开支和赔钱的开支被统统砍掉。科克认为，这样做人才与庸才可能会被一起裁掉，公司的利润往往不是增加而是减少。　　

　　给员工发工资是很具体的企业工作。如何看待基本工资这回事儿呢？科克的视角是这是给员工的预付款，是预计员工为公司创造的未来价值的提前支付。如果员工创造出的价值如果高于原先工资所反映的价值时应该让该员工分享额外价值。如年度激励奖金、实时奖金等。　　

　　这些具体的管理操作方法只是MBM模式的某一方面的投射。套用科克所说的“尽管经济系和商业学校教授过(经济学)其中的一些概念，但它们很少，或者只是断断续续地应用到实践中”，很多经典的管理经验还没有企业所采用，或者只是某个管理系统被部分采用。企业家缺少的是系统化的管理模式，明晰的价值取向和标准。这里介绍的MBM是集合了多门学科的科学和哲学，它对于思维启迪是有益的，或许能够帮助企业家建立起正确的、系统的、可操作的管理方法。