外贸纺企：从“银碗”到“泥碗”

　　“请叫我龙哥。”浙江汇孚集团(以下简称汇孚)总经理邵龙河递上一张名片，上面印的英文名是Longa，老外喊起来听着也像“龙哥”。

　　今年50岁的龙哥，头发齐齐后梳，颇有上世纪80年代港台文艺片的味道，但是看上去时髦得体，一点儿也不过时。

　　从10多家到30万家

　　龙哥是改革开放后中国第一代外贸人，对中国经贸体制的变化感受尤为深刻。

　　改革开放之初，中国的外贸只有品种单一的丝绸纺织品、石油、茶叶等，承担着出口创汇的任务。彼时，10多家部委下辖的国营外贸专业总公司，才有开展外贸进出口业务的权限。

　　从1979年开始，外贸经营权逐步下放到地方省级外贸公司和国有大中型企业。1987年，外贸公司开始实施承包制改革，地方公司和总公司脱钩。1991年开始，外贸企业全面实现自负盈亏。1994年，中国取消进出口指令性计划，提出在外贸企业逐步建立现代企业制度。

　　龙哥就是在这一逐步开放的历史背景下，开始了他的外贸生涯。

　　1993年11月，龙哥作为海南华鑫经济发展总公司 (汇孚集团前身，以下简称华鑫)的第一个外贸业务员、单证员、查货员，参加了当年的秋季广交会。

　　“那时候，能拿到广交会的摊位很不容易。”龙哥介绍说，因为当时外贸进出口经营权并未完全放开，省级以下的企业还没有资格参加。华鑫具有一定国企背景，是当时浙江省二轻工业总公司在海南创办的地产公司，海南地产出现泡沫后，华鑫转做外贸。

　　据龙哥介绍，华鑫每个行业都涉及一些，却没有很强的技术含量和竞争优势。“21年以来，我们见证了人民币汇率不断上升，从1美元兑换人民币从10块多到现在的6块多，劳动力成本翻了几番，贸易摩擦越来越多。”

　　另一个让他犯难的问题是，现在一些老的业务骨干年纪大了，有知识、有活力的大学生做外贸的激情和动力却不像当年他们那一代人。主要原因是，现在外贸行业的收入已今非昔比，外贸不再是就业的“香饽饽”。

　　而这多少与中国外贸体制的演变有关系。

　　2004年，为兑现“入世”承诺，中国全面放开外贸经营权，取消对所有外贸经营主体外贸经营权的审批，改为备案登记制。2005年1月1日，中国取消了纺织品出口配额，体制内纺企的最后一块

　　“护身符”也被撤下。政策一放开，各种大大小小的外贸企业如雨后春笋般出现，到2013年，有进出口经营实绩的企业超过30万家。

　　撤掉市场准入门槛对民企来说是好事，人人都可以做外贸了，出现了普遍竞争。但一下子全部放开也带来了中国外贸至今无法痊愈的“硬伤”——低价竞争、模仿抄袭，“中国制造”甚至成为中低端商品的代名词。

　　“方方面面的因素，造成现在的外贸饭碗不好端，辛苦，竞争压力大。”龙哥说。

　　汇孚集团的外贸一线工作人员，工作时间都比较长。其中一个是时差问题，业务做得好的员工，配合欧美客户加班是家常便饭，第二天国内的海关、税务部门照常上班，外贸员工又得起来赶业务。“我们是夹心饼，两头加班。”邵龙河打趣地说，这种忙碌的日子，从2005年持续到现在，在完全竞争的压力下，要跟客户保持长期稳定的关系，必须加倍努力。

　　难得的是，这么多年来，汇孚集团从事外贸的业务人员基本稳定。龙哥骄傲地说，“老中青三代都有。女性占2/3，大部分业务做得好的还是女士。”

　　从转移东南亚到搬迁内地

　　但让龙哥及其他外贸企业老板头疼的是，一线工人普遍面临招工难。

　　每年春节过后的二三月份，很多外贸企业由于工人不到位，生产周转不起来，产量很低。汇孚集团今年过年后，用工缺口达30%。“很多工厂缺口达50%，没法开工。”邵龙河说。

　　此外，新一代产业工人的要求不像他们父辈那样，他们要求工资高、待遇好之外，还要“附近有得玩”，有消费的地方。“我们的厂区在开发区，住宿条件都不错。”龙哥说，但离市中心较远，娱乐设施和商业繁华地段不多。

　　与一线工人招工难并行的是，劳动力成本年年上涨。“每过一个年，劳动力成本会增加15%~20%。”龙哥说。

　　目前，汇孚集团旗下有14个进出口业务部、5家控股企业、6家参股企业。其中一家控股企业湖州艾诗雅特制衣有限公司是加工厂，有300多名工人。

　　汇孚集团一线工人的平均月薪税后在3500元以上。“本科生头一两年没那么高，业务进步快的平均能有4000~4500元。”龙哥说，这超过了东欧罗马尼亚的月薪水平。在罗马尼亚生产的产品是“欧洲制造”，具有产地优势，售价较高，但“中国制造”就很难提价。　　2013年，汇孚集团出口2.2亿美元，进口8000万美元左右，进出口总额约3亿美元。

　　“外贸实业增长慢。”龙哥说，去年有几十万元的利润，奖励员工之后，就都花光了。

　　由于劳动力成本不断上升，简单的款式如牛仔裤、T恤衫、衬衫等，已经搬到东南亚去了，柬埔寨工人的月薪是800~900元，缅甸和老挝还不到500元。

　　此外，一些外贸企业选择“西进”。为了降低成本，汇孚集团将一些订单转移到了成本略低的安徽、河南、江西等中西部省份。　　除了旗下艾诗雅特制衣有限公司，汇孚集团95%以上的纺织服装产品要从中西部省份采购。

　　“浙江制造业不想要扩大生产，只想维持原状，控制支出。”龙哥说，汇孚集团做前端面料、花型等研发以及后面的包装部分，中间加工生产环节则发包到中西部地区。“他们(中西部地区)有工人，但缺少订单和管理经验，而这正是我们擅长的。”

　　在人工成本呈两位数上升的现实面前，越来越多的大型工厂变为中型工厂，中型厂再变成小型厂，并逐步移向中西部。

　　“但其他问题又出来了。”邵龙河说，人工成本降下来了，管理成本又上升了。“比如到河南或者湖南下订单，技术质量出了问题，我们这边再派人过去，耽误的时间太长。还有，柯桥、昆山是面辅料集散地，那边的厂子一旦出现问题，需要重新补货，又要耽误好几天，成本也会增加。那边的产业标准化和品质还是不如这边(浙江本地)。”

　　从“借船出海”到海外并购　　如果一直走传统路子，将越走越窄。

　　“今年以来，我们重点放在品牌建设上。”龙哥说。汇孚集团早在2000年的二轻集团时代，就有一个中国驰名商标品牌——艾诗雅特(ASART)。2007年，ASART商标完成在欧盟25国注册。

　　几年前，汇孚集团尝试 “借船出海”，借力自己的一个客户——一家芬兰女装成衣品牌，推自主品牌ASART。

　　“但中国品牌走出去，没那么简单。”邵龙河说。ASART此前一直为芬兰女装成衣品牌FinnKarelia代工。起先，汇孚集团在FinnKarelia的店面边上腾出一些地方，让其员工帮助经营推广ASART。

　　“连续做了几年，困难重重。”邵龙河说，不是因为品质问题，而是设计理念不同。另一个因素是产地问题，同样一件商品，“MadeinEU”跟“MadeinChina”的待遇大不同。

　　“连土耳其制造的价格都比中国高，因为它靠近欧洲。”邵龙河说，中国品牌的产地效应在欧洲人看来，仍属于中低端。在他们的意识中，法国意大利才是高端商品，“这和中国制造比柬埔寨制造要好是一个道理”。

　　当发现“借力”这条路行不通之后，汇孚集团开始了正式并购。

　　由于受欧债危机影响，FinnKarelia面临破产。汇孚以许诺延续其品牌的优势，击败了来自荷兰、土耳其等国家的8家竞争者，于2012年正式完成对FinnKarelia的收购。

　　“我们为他们做了多年代工，从纸板复核、定型生产到包装，都在湖州艾诗雅特制衣有限公司完成。我们除了对销售不了解、设计环节部分了解之外，对该品牌十分了解。”邵龙河说。

　　汇孚集团并没有采用去欧洲办厂方式。“中国人去欧洲办厂非常难，首先要过当地工会这一关。”不同的理念和强势的工会，就能将资金紧俏的中国企业拖垮。这也是汇孚集团没有冒然砸钱海外办厂，而是选择谨慎收购品牌的原因。

　　尽管如此谨慎，在收购了FinnKarelia之后，汇孚还是遭遇了无法避免的客户流失。一方面，欧盟的顾客听闻FinnKarelia的老板换成中国人之后，信心开始动摇。2013年，FinnKarelia连锁店从1500多家减半至700多家。

　　另一方面，汇孚收购FinnKarelia花了约2年时间，在此期间，因企业文化磨合、服装设计断档等原因导致一些客户流失。

　　这是汇孚海外收购品牌走过的一些弯路。到现在，FinnKarelia还有400多家连锁店，其中55%的顾客在德国，目前消费群体基本稳定。

　　自收购FinnKarelia以及旗下SEEQ品牌后，汇孚将该品牌欧洲管理层20余人的劳资关系和医疗保险转移到杭州、留下关建设备、剥离当地厂房。

　　“最大的支出是日常支出和营销费用。”邵龙河说，每年要雷打不动地参加春夏季和秋冬季两季展会，长期租用秀场，投放广告，一年要支出2000多万人民币。

　　“现在还没有收回投资。”邵龙河说，“目前对FinnKarelia还是不断投入。品牌经营需要耐心和坚持。”

　　汇孚希望能重新赢回去年和前年离开的消费者，待中西方文化融合好之后，再到国内开店。