欧时力母公司：一个中国女装的15年成长魅影

　　欧时力所属的赫基集团在过往的15年中发生了什么?不同的发展阶段、不同的行业环境里，赫基集团做对了什么?面对未来，赫基集团的战略布局得失如何?

　　赫基集团的发展，可以分为四个阶段：

　　1993-1999年之间为第一阶段，也是赫基集团的“史前”发展。这一时期创始人徐宇、李珊瑚夫妇因为个人的梦想、种种偶然选择与时代潮流相遇，选择广州、选择时尚、选择女装，为赫基集团奠定了一个不错的起点。

　　2000-2005年底为第二阶段，是学习与探索的阶段。这一阶段，赫基集团的欧时力先是快速发展，继而内忧外患。这一阶段为欧时力后来的腾飞积累了大量的经验。

　　2006-2011年为第三阶段，赫基集团显示出对企业运营、经济发展趋势、行业动态的驾驭能力，动作精准，显示出一个成熟的时尚品牌的风范。赫基集团一系列漂亮的动作使其走向快速发展的道路，建立了属于自己的产业生态环境，充分享受了中国经济发展的红利。这一时期，赫基集团有能力观察并解读经济形势中发生的关键变化，如人口结构、房地产行业以及资本市场等对服装行业的影响，并据以采取应对的策略。

　　2012年接受LVMH集团的投资之后为第四阶段，经过十余年的历练，赫基集团的高度与格局发生质的飞跃，以成为世界顶级的品牌管理公司为目标，从产业运营跨向资本运营，从国内运营尝试走向国际化运作，从品牌运作走向多品牌管理。这一系列转变背后是赫基集团对行业、对中国经济发展以及对世界经济趋势的理解。

　　本文从赫基集团不同发展阶段的若干关键事项出发，以时代背景和行业发展为参照系，尝试勾勒赫基集团的前世今生。

　　赫基集团的核心人物是徐宇、李珊瑚夫妇。我们从追溯其早年的经商活动开始对这个集团的解读。2009年以前，赫基集团只有欧时力一个品牌，因此，本文在阐述2009年以前的历史时，以欧时力代指赫基集团。

　　起点与背景(1993-1999)

　　李珊瑚三姐妹于1993年温州广场路上开了一个叫“吸引力”的服装店。这个店以欧美风格的时装为主。李珊瑚的美感非常好，组货的水平高于当时同行，生意火爆，很受同行推崇。当时的生意模式是从广州、深圳批发产品到温州贩卖，偶尔也从韩国批发一些产品。

　　1996年，三姐妹在温州府前路上开了第二个店面。同年，为了多赚钱，三姐妹开始改变生意的模式：一半的货物只从市场上拿样衣，然后找其他服装企业代工。

　　1997-98年间，李珊瑚决定到广州发展。在广州，李珊瑚与徐宇结婚。1999年，欧时力在广州正式成立。刚刚成立的欧时力有很多温州的股东。据一些当事人回忆，选择在广州开始新的事业，出于这样的考虑：“一直在广州组货，比较熟悉;90年代的广州服装行业很火，出过几个牌子，值得效仿”。

　　也就是在广州，徐宇李珊瑚夫妇开始了全新的事业，从此再未动摇。也就是在广州，他们创造了中国女装行业的一段传说。

　　好的开始是成功的一半。徐宇夫妇选择时尚、选择女装、选择广州，有着偶然性。这些选择无意中与行业趋势、时代潮流相遇，使他们成为时代的英雄。今天回望这段历程，他们至少作对了这样一些事情：

　　选择广州很重要。特定的地域有特定的产业环境，特定的产业环境为大多数企业提供独特的发展基因。选择广州还是温州、宁波、上海，是本质上的区别。当年的广州是中国最接近时尚策源地的城市。某种意义上，选择广州，就是选择国际的、时尚的。

　　选择女装的品牌业务很重要。个人所作出的行业选择，从时代角度看，就是对不同时代主题的选择。选择当下的主题还是选择未来的主题，决定了企业不同的发展节奏和命运。当时红火的服装生意不是开创一个女装品牌，而是做国外品牌在中国的代理、做服装的出口加工生意、做国内市场的男装连锁加盟或者休闲装连锁加盟的生意----中国本土女装行业的集体性突破是2006年以后的事。徐宇夫妇选择开创一个全新的女装品牌，就是选择了下一个时代的发展节拍----不论他们当年是有意的还是无意的。

　　透过徐宇夫妇选择广州、决心开创一个女装品牌事业，可以想见他们当年有梦想、追逐梦想，他们的目光没有停留在“尽可能快、尽可能多地赚钱”上面。这与只想赚钱的生意人有本质区别。

　　也许因为这个区别，使徐宇夫妇与同时代崛起的服装行业其它的杰出企业家有可比性。同在温州起家的美邦，1998年将总部的销售与设计功能转移到上海。歌力思1995年在深圳成立，玛斯菲尔2000年在深圳成立。也是在1999年，华润集团与ESPIT在香港合资成立华润思捷，大举进入中国内地市场，公开声称3年开设600家店面。英雄都是一批一批来的。这一批企业家，没有被90年最容易赚钱的生意所吸引，没有盲目去追逐从脚踏裤、健美裤、文化衫、松糕鞋、整形内衣、小一号女装、露脐装到1999年的韩国风，而是尝试建立一个属于自己的时尚帝国。

　　也许因为这个区别，徐宇夫妇的偶然选择，触碰到了时代发展的潮头。在1999年，中国人均GDP首次迈入1500美元。从国际上发展经验看，一个经济体人均GDP在1000-2000美元之间，设计要素在各个产业中的重要性逐渐凸显出来，连锁经营的模式开始盛行。从这个角度说，徐宇夫妇选择女装、选择加盟的方式开始新的事业，正当其时。

　　当我们把欧时力、歌力思、玛丝菲尔、ESPRIT等品牌放在一起、放在当年的背景中思考时，对其起点的总结是：个人的梦想与时代的趋势偶然相遇，成就了一个美好的开端。

　　学习与探索(2000-2006)

　　欧时力这一阶段的总体特征是，快速发展之后陷入迷茫、停滞，外部受国际品牌的挤压，内部摇摆不定，最后以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股东离开欧时力为终点。

　　据同行回忆，2001年欧时力在全国40多个主要城市拥有80余家店铺，2亿多的销售额。这是一个相当不错的成绩。而2002-2005年，经营遇到大的困难。业内人士的评价是“欧时力扩店速度较快，但产品无法跟上市场。”

　　最终，其他股东因为经营没有起色，不赚钱而退出。

　　我们怎么看待这七年间的兴衰成败、恩怨纠结、人事变迁呢?哪些因素支撑着欧时力从困境中走出来?

　　首先，企业的股权结构对企业的发展至关重要。欧时力在2002-2005年间的种种动荡与2006年之后的思路清晰、快速发展对比，可以想见当时股东层面在发展思路、管理方式、具体决策上的争议有多么激烈。

　　其次，遭遇危机时，活下来很重要。当年欧时力所遭遇的困难，是在全球化竞争背景下不断学习的过程，是本土时装企业的“成人礼”。回顾当时的女装品牌领域，欧时力等国内女装品牌所面对的，是依恋、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等国际品牌在国内开疆拓土的局面。欧时力与这些企业的力量对比显而易见。这个过程，是对欧时力经营团队心智的砥砺和磨练。

　　再次，国家大势和产业大势帮了欧时力的忙。中国市场的增量足够大，利润空间也足够大。中国城市化进程开启开启了一个巨大的、上升速度极快的市场，而且城市化进程的初期，各个行业都有足够的盈利空间。回想一下2005年以前诸如店铺租金水平等成本结构，就可以知道当年的利润是如何丰厚了。这对于欧时力能够“活下来”至关重要。

　　第四，坚持很重要。在欧时力发生动荡的几年中，有其他一些更容易赚钱的机会出现在所有商人面前：服装行业里，随着中国加入WTO，外贸领域发展迅猛，比自主发展品牌更容易赚钱;在中国极快的城市化进程中，有更多诱惑，如围绕土地、房产等商业机会。服装行业里很多企业，也是在这个过程中，从主业中逐渐脱离，时至今日其服装业务萎缩乃至消亡的企业不在少数。我们无从得知，当时欧时力股东成员内部的讨论是否涉及品牌业务以外的商业机会，但我们可以看到温州服装行业绝大部分企业家在那几年涉足其他行业。