家纺产业链的联合之路(图)

　　随着国际经济形势的相对走低，中国经济这几年的增长速度明显放缓，随着快速发展期向行业盘整期的过渡，中国家纺行业迎来了有史以来的第一次大洗牌过程，尤其是2008年以来，行业状况可以用每况愈下来形容，尤其进入2014年，大批企业走到了生死关头，面对整个行业所面临的巨大困局，大多数企业显得束手无策，企业在面临困境时，应变能力欠缺，对行业巨变的心理准备不足，病急乱投医，混乱的应对策略，导致部分企业加速消亡速度，或带来更大的危机，在这样的大环境下，不得不使我们这些把家纺行业作为毕生事业的家纺人静下心来思考，家纺行业的前世今生，来思考家纺行业的未来出路，那么，就这个话题，我们进行一下梳理和研究，我根据自己对家纺行业的想法，从宏观的角度，来为大家阐述我对行业未来发展走势的分析。

　　1、家纺行业所面临的挑战

　　从2008年开始，随着金融危机的来临，中国家纺行业进入寒冬期，虽然经历了2010—2012年的回春过程，紧接着2013年开始的更猛烈的一波寒潮来临，使得很多本身就存在先天不足的企业，经历的又一波剧烈震荡，其中不乏我们耳熟能详的一些企业的倒下，那么，是什么造成了家纺行业会经受这么严重的打击呢？那么，我们就要从家纺行业的形成和成长过程来寻找问题的症结，中国家纺行业在从无到有的过程是在90年代开始的，在1990年之前，中国关于家用纺织品的概念还停留在床单、枕巾、被套、枕套、棉花被的阶段，还没有行业概念，从90年开始的第一波家纺快速成长开始，外资家纺企业的进入，开创了中国家纺行业的开端，同时也刺激了大陆本土品牌的快速成长，并催生了大批本土家纺企业的建立，形成了中国家纺企业现在的4大家族、8大金刚、18罗汉的行业大格局，那么，中国家纺企业从形成行业到现在，一直存在着中国企业普遍存在的弊病，管理粗放，自给自足性质严重，对内依存度高于对外依存度，从早期港资的冬冬宝、台湾三和集团的退出时，我们也可以看到大而全的企业结构带来的管理成本过高，附属产业拖垮主业的消亡过程，同时，中国家纺企业大多数企业是靠内循环来完成整个产品形成，每个家纺企业都拥有很多附属部门，带来的是运营成本的居高不下，成本截流效果不明显，企业只有不断的扩大经营规模和销售产值才能保证企业的正常运转，这样的企业结构一旦遇到市场震荡或经济大震荡，其抗风险能力是非常低的，沉重的成本压力成为压倒企业的最后一根稻草的理论在行业内成为现实的例子不再少数，同时，也是因为家纺行业居高不下的运营成本，使得很多民间资本不愿将资金投给这个行业，造成长期以来家纺行业融资手段单一，融资困难，行业整体抗风险能力不强，这是我们有目共睹的事实，那么，不是说我们解决了资金问题就可以实现企业的浴火重生，表面的问题解决了，实质的问题仍在，如果不寻找真正的系统解决方案，将来还会重复我们所面临的问题。

　　那么，从表面看，中国家纺行业面临的最大挑战是资金问题，是原材料成本不受控问题，是人力成本快速增高问题，是库存压力问题，是利润摊薄和市场竞争无序问题，是多渠道竞争对传统商业模式形成冲击问题，是国民消费趋于理性和政府大力打击腐败，影响集团购买问题，但据我来看，这些因素是必然因素，但从宏观角度来看，是上面所提到的行业形成以来的企业内部部门臃肿，运营成本居高不下，上下游产业链不受控所照成的，是没有形成产业合力造成各自为战的必然结果，作为产业链的下游行业，不抱团取暖，形成合力，我们所面临的挑战还只是一个初级阶段，后续的压力会不断加大，竞争形势会不断影响行业的成长，并会不断淘汰，洗牌，如何才能从根源上来解决我们所面临的行业根本问题呢？

　　2、家纺行业的自我救赎

　　其实，在这几年的动荡和变局中，很多企业已经意识到行业未来要面临的风险和下行趋势，并开始进行自我救赎，探索企业突破之路，一些企业通过多元化的经营思路，早早对线上渠道进行深耕，树立了线上线下的双重优势，通过总量的突破，来化解成本压力，并用企业的规模优势来进行风险、成本分散；也有企业在寻求行业抱团取暖的方式，寻找外部资源来稀释企业风险，或寻找靠山，或寻求营销模式突破，总之，行业中的部分企业已经有意识的在寻求突破，寻找解决方向。

　　但是，从根本来解决问题的企业并不多，当然，也不是所有企业都没有意识到中国家纺企业这种产业格局的弊端，一部分企业选择品牌运营，抛掉加工制造端，节约掉生产环节成本，没有沉重的生产用房、后勤辅助等所带来的一系列成本压力，用最低成本换取企业管理运营成本，将这部分成本转嫁到OEM端，实现品牌与OEM供应商的共赢，这其中，上海哲盟是走在前列的企业之一，从舒美居初建，到年产值过亿的规模，一直形成良好的合作与分享的机制，那么，这不乏为一个解决之道；如大朴家纺，通过对消费人群的细分和销售渠道的创新，产品的革新等举措，成功吸引外部投资，实现企业的华丽转身，那么，这样的企业自我创新，都是值得我们学习和致敬的。

　　3、合则共赢的未来之路

　　通过对于国内与国外企业的对比与分析，我们会发现，中国企业很多时候在运营成本控制上，在用人体制上，在经营模式上，都存在着这样那样的差异，国内企业因为早年中国的大基数人口红利，用工成本较低，习惯于用人海战术来解决问题，能够自给自足的，不会去分享和共同打造事业或品牌，这也凸显中国企业家的不安全感，当中国的人口红利期接近尾声，用工成本快速增长时，人海战术和独自作战的弊端快速凸显，这时，我们在应变的过程中，又很难做出壮士断臂的决定时，很多企业就在这个过程中，被一步一步的拖垮拖死，这和我们的民族特性有因果关系，中国人是世界上最会过日子，最会攒钱的民族，这种舍不得，在企业家群体里，也普遍存在。那么，外国企业，尤其是欧美企业，更善于进行合作与分享，将自己不擅长的部分工作交给更专业的合作伙伴，做精做大自己擅长的部分，形成合力，共同发展，其实，这个道理大家并不是不懂，一根筷子与一把筷子的故事，在中国流行已久，只是，当我们自己需要做出这样的决定时，都需要莫大的勇气与思想斗争，但是，社会的发展不是以个体利益为转移的，当你不能顺应社会发展的步伐，必然的结果就是被社会体系所淘汰，那么，从现在的家纺行业发展历程来看，就是到了我们要寻求产业链合力来进行洗牌的过程，在这个过程中，注定一些企业会退出历史舞台，一些企业会发展壮大，这是一个必然的社会进程，那么，合则共赢的历史洪流已经摆在我们的面前，如何去顺应潮流的趋势，在中国经济大潮的洪流中扬帆远行，是我们所有家纺人要去深思的课题，也是摆在我们面前急需解决的难题，无论是借鉴西方的先进管理理念，还是创新中国特色的发展之路，我相信，通过风浪的洗礼，我们的行业，我们国家的经济走向，还是光明和充满期待的！

　　4、家纺产业链社会分工现状

　　纵观中国家纺产业链，通过几十年的发展，已经成为世界家纺行业的总量上的执牛耳者，但是，几十年过去，中国家纺行业，及上下游产业链，并没有走出世界工厂的阴影，行业发展依然围绕传统模式开展业务，更多的是各自为战的履行着世界最大供应工厂的角色，没有哪个企业或者产业集团能够形成全产业链融合，打造分工合作共同发展的品牌优势之路，高度分散的产业链，极低的产业链融合度，造成家纺行业在巨大的市场份额中，没有绝对优势企业，依然在为怎样分得更多的市场份额穷思苦想。家纺行业作为产业链的下游地位，与上游的棉花种植、加工、纺纱、织造、印染、布行，下游的产品设计、包装印刷、商业工程、辅料、加工制造，平行的纤维、蚕丝、羊毛等行业，依然处在各自玩自己的路上，上游的原材料直接影响到家纺的价格体系，家纺的市场萎靡不振，也直接导致上下游原辅料、配套行业的生存空间，在整个产业链条上，共同抗御风险的能力一直非常弱，无法形成真正的行业优势。

　　5、家纺行业的产业链联合之路

　　上面我们沿着思路过了一遍现在行业产业链的现状，和家纺企业所面临的问题与挑战，当然，一个企业所面临的问题是分内外主次的，在之前发表的文章中，粗线条的描述过企业内在因素所导致的企业困境，这里我们从外因来探讨家纺行业未来的发展脉络与走向，在我看来，走向合作共赢是一个必然趋势，那么，具体要哪些环节需要家纺企业来进行战略联合和产业链融合呢？产业链的融合，要根据自身条件和自身优势来进行量身定制，来量力而行，我在早前的文章中也在不断强调，家纺企业的解决方案一定是根据企业自身条件和企业实际状况来进行的，没有任何一个方案是可以行业通行的，如果有，一定是带你走入歧途的，产业链的相互融合，也是一样的道理，那么，家纺企业的产业链联合之路也会是一个渐进过程，如行业发展一样，需要由浅入深的一个过程，这个过程也一定是一个从初级阶段做起，经过磨合调整，再向更高层面发展，这个过程一定要从适合企业自身需求来进行的一个过程，一个产业链环节的联合，需要一个时间段的磨合和相融过渡，当一个环节的联合达到预期效果在考虑下一个联合发展路线。

　　例如：家纺企业的产品开发，我们都知道，现在的家纺品牌公司，不管大小，都会有产品开发设计的部门，配备不等的研发团队，难道每个企业都需要这样的组织架构配置吗？我看不一定，现在很多公司配备着大量的设计开发人员的同时，还是要和设计公司合作，继续买画稿、款式，那么，你的部门能效比在哪里？以我服务的公司为例，产品开发部每年的费用预算要近百万，那么，他的配置还不算高的，他是配置部门经理，而不是设计总监，不然费用会更高，即使这样的配置，为了能够实现产品的优化，还是要寻求设计工作室的合作，这还是比较成熟公司的开发配置，那么，一些小品牌在设计开发上的能效比，我想，可能会更低，因为你自己的设计人员开发的产品、款式，如果不进行生产，就会造成企业的投入产出不成比例，也是因为这样的驱使，可能自己开发的产品大部分进行了生产，可是，我们每年打开仓库看到的大量库存积压产品的主要来源是哪里来的呢？我想，可能其中大部分是自主开发生产所造成的积压占大多数，当然，在公开发表的文章中来这样描述开发部，是会得罪人和有失公允的，但是，这却是事实存在的问题，那么，我们可不可以考虑一些不具备自主开发的企业，只配备买手，负责品线的优化与融合，将产品开发交由下游产业链的设计公司来完成产品的整体开发与设计呢？我想，这是可行的，将有限的费用，交由设计公司，来降低自己的费用支出，实现设计公司与品牌形成命运共同体，由上下游关系变成合作伙伴，利益攸关方，我想，你的产品开发会成功率更高，造成滞销与库存积压，最终贬值的机率更小，也可以将自己擅长的领域由自己完成，不擅长的系列由设计公司根据企业的品牌内涵和针对人群进行开发，如我所正在服务的嘉加梦公司，被类产品是其产品的核心优势，那么，我正在建议其将所有套件类产品进行产业链联合，形成利益分享机制，自己的开发人员进行压缩，将设计开发的重点放在自己擅长的被类产品开发上；

　　再例如：前面提到的上海一家企业，不设生产端，通过品牌运营来实现利益最大化，将生产利润与OEM供应商进行分享，实现各品类产品的定点合作，使产品质量、工艺能够实现可控、延续，这也是产业链联合的一种表现方式；

　　又如：我们都知道，因为家纺产品品类的繁杂，原材料供应一直是困扰企业的大问题，那么，其实，无论哪家面料供应商，他们的花型风格和品种品质，都会是有延续性的，如果我们能够与面料供应商形成命运共同体关系，与数个品牌或更多品牌分享一家面料供应商，并形成品牌渠道和产品风格的互补，面料行的花型、款式由品牌商与面料行共同制定，既保证了我们当季产品的风格体系，又解决了我们资金统筹的时效性，我们的付款周期与供货稳定性都得到保障的情况下，是不是会解决我们的原材料供应和资金安排的大问题呢？我相信答案是肯定的，其他辅料、耗材也是一样的道理。

　　再如：品牌在宣传推广策划方面，可以与第三方专业合作公司的供需求产业链相结合，形成蛛网式的合作网络，真正形成三位一体的利益共同体，我相信，这样的组合一定会比分散投入得到的效果好的多，同时，作为利益分享方，更能激发更方执行效果，得到更好的述求结果。

　　通过对上述上述一些低层面的产业链联合的描述，我想，很多人会发现，自己的企业，在某一个产业链环节上，是有操作空间的，一些上下游产业，也是可以介入家纺，共同抗御市场风险的，这也是我今天写这篇文章的主要目的。

　　6、家纺产业链联合的未来展望

　　虽然上述文字对于家纺行业上下游产业链的联合方式，给出的是一个模糊的概念，但我相信，通过大家对自己企业所处阶段，一定能够找到与专业公司的合作方式，那么，我们不妨展望一下未来达到高度联合发展的情景，我们从棉花、纤维开始，展开合作，到纱线、纺织、印染、设计、辅料、制造、包装材料、仓储、物流、到销售终端，营销渠道上，从渠道规划、招商、店面规划设计、施工、开店、活动、培训、订货会、日常管理，涌现出大量的专业化公司和合作伙伴，家纺企业根据自身优势，选择产业链上的部分环节，进行专业分工，使得上下游产业链形成活跃的互动与利益分享，那么，在经济角度上来讲，会起到巨大的效能转化，使中国家纺行业的运营成本快速下降，行业效率有效提高，上下游产业链高度参与，形成合力，共同分享家纺行业的美好未来！