中国服装业转型升级样本 从外贸代工到请人做代工

　　纺织服装业因具备劳动密集型和资源密集型的特征，曾作为民族工业经济的一个支柱，在近代中国以及新中国初期为中国的革命和发展立下过汗马功劳，也曾用“一亿件衬衫换回一架飞机”的代价，在世界贸易中，利用比较优势，助力中国在对外开放大潮中实现经济腾飞。

　　2008年国际金融危机的冲击，使得以服装业为代表的低端制造业出口经济，受到重创，而同期劳动力成本和资源成本的大幅提升，让中国纺织服装业一度陷入艰难的困境。人们普遍当心，纺织服装业正在向东南亚、印度等劳动力价格更低的地方转移，原来的比较优势成为他人的优势，在品牌之路尚未形成之际，中国纺织服装业的确令人捏着一把汗。

　　个性化消费时代的到来，适之互联网的高速发展，给困境中的中国服装业一次难得的转型升级之机。比如在我国纺织服装业的重要基地广州，就出现了令人欣喜的案例。除了有借助为第一夫人量身定做而一夜成名的“例外”品牌之外，还有一家创下一天销售过亿元记录的另一品牌“茵曼”，它们的卓越成长，或是中国服装业转型升级的参考样本。

　　在2008年之前，茵曼的前身是广州汇美服装厂，专为国外品牌做ODM代工，而今茵曼是请别人为自己代工，将生产环节完全外包给别人，专做国内市场。这样的180度转生，换来了一天销售过亿的记录，换来了一个品牌用4年时间创造了15个亿的销售奇迹。

　　方建华在刚刚出炉的新书中《慢生活，快生意》，揭开了其中的思维密码。作为茵曼的创始人，被十年前马云的一次演讲所打动，利用互联网平台做电商、创品牌。在茵曼品牌进驻淘宝商城(即天猫商城)后的第五年，也就是2013年全年销售额达7.6亿，更拿下了“双十一”全国女装销售冠军的桂冠，当天销售额达1.2亿元。

　　方建华预计，2014年全年的销售额将达15亿元。其在3月份新创的一个品牌“生活在左”，目前已经带来了约5000万元的收入。

　　就像互联网所改变的许多传统行业一样，服装零售业也来到了洗牌升级的历史当口。方建华认为要想在这一轮挑战面前顺利实现转型，企业要做的首先就是做品牌定位。只有做好定位，产品的开发与营销才能找准市场，市场找准了，一切就都会水到渠成。在品牌定位的过程中，要明白“小即是大，大即是小”，面对许许多多的诱惑，如何砍掉细枝，突出特色是每一个互联网品牌建设者都应该明白的道理。

　　同时，供应链管理也是品牌建设的重要一环，如何确保原料来源的可靠性和可持续性，关乎着品牌所蕴含的意义能否被真正贯彻和体现，只有管理好了供应链，品牌建设才具有实际意义。

　　除开前两者，一个品牌的树立归根结底还是要回到产品这一本源上来。互联网的精髓就在于拿出令顾客尖叫的高性价比商品。高性价比不一定等于低价，而是把互联网的优势发挥到最佳状态，为消费者提供有竞争力的产品和服务。茵曼专注于品牌个性的养成，仿佛是一位知心闺蜜，走近女性消费者视线及内心去做产品，这样的产品做出来才会真正的吸引消费者。这种品牌生态圈的建设使得茵曼的商业模式更具有想象力。

　　做好了品牌定位，接下来最重要的一环就是销售。双十一女装销售冠军不是轻易炼成的，而是在理解消费者心理基础上进行精心策划的结果。方建华在书中说道，“双十一”这种年度大活动，它的意义不只是低价或者创造消费规模，而是触发整个互联网经济文化的“质变”，是对互联网零售生态链的检阅，更是对企业、团队、品牌的一次大的推动，对社会生活更深远的影响和洗礼。双十一营销能否成功，第一个重点是如何去传播品牌的影响力;第二是“双十一”的款式是否真的很精准，消费者喜欢的款式是什么，爆款是什么，是否是顾客所喜欢的;第三个工作是如何在“双十一”之前和粉丝进行互动，让他们提前参与进来，不仅是参与到选款，还参与到很多“双十一”相关的活动中来;跟顾客互动起来，让顾客为我们传播。

　　未来的电商将会如何发展，方建华也给出了自己的思考。首先，互联网公司要学会快速反应，茵曼就是得益于扁平化的组织架构才能够适应迅速变化的市场环境。其次，公司要做组织架构之外的管理，在传统的组织结构之外体现公司的独特文化。最后，要适应移动互联的普及趋势，做好移动端布局。

　　未来的企业管理将会是快和慢的良好结合。所谓的快就是要求整个公司的组织架构快、IT系统快、服务响应快、供应链快。所谓的慢则是指慢生活、慢体验、慢积累。快是慢的结果，慢是快的补充。

　　方建华说，2008年时一次痛苦的转型，很多人不明白他为什么要完全砍去外贸业务，也有很多人对他将目标客户的划分定位有不解之处。但是现在，他自己已经轻松很多。据透露，茵曼目前有会员多大600万人，活跃的客户数超过30万。