拉夏贝尔：电商“不备货，不发货”真的可以？

　　2014年，拉夏贝尔完成了几件大事：10月于港交所上市后，在“双11”大促中线上线下共挣得1.1亿元，其“一步到位”的O2O模式成为近6000家直营店后的又一行业“范本”。但也有评论说，“摊煎饼式”的开店速度和模式也许会让拉夏贝尔变成下一个诺奇。

　　5600家全直营店的“逆袭”

　　日前，拉夏贝尔宣布将在全国所有门店实行“店铺合伙人制度”，让旗下每一家店铺的员工根据店铺业绩分享公司的利润，员工的薪酬由原来的“固定工资+佣金”调整为“直接与销售业绩挂钩”，店员与店长共同分享店铺的薪金总额。拉夏贝尔相关负责人称，该制度的最大特点是增强员工对公司的归属感和责任感，增强主动性和创造性。

　　拉夏贝尔推出“店铺合伙人制度”被业界看作是创新之举，但该制度的实质也被指是一种变相开放加盟的模式，对于拉夏贝尔这种颇具规模、且已上市的公司而言实际作用并不大。

　　说拉夏贝尔“颇具规模”，绝对不是一句虚言。据其招股书显示，2014年上半年，拉夏贝尔在全国的门店数量达5600家，且均是直营店，而这个数字在2011年是1800多家。2014年12月31日之前，拉夏贝尔计划增加1200个零售网点，并于2015年、2016年各增加1500个零售网点。基于零售网点的迅速扩张，拉夏贝尔的利润增长数字可观，净利润方面，2011年收入1.23亿元;2012年收入2.6亿元;2013年收入4.13亿元，年复合增长率超过了83%。

　　拉夏贝尔所有零售网点均由公司控制和经营，这在服装圈内并不多见，“拒绝”加盟商使得拉夏贝尔的“统一”管理成为现实，随之而来的却是库存周转问题。2011~2013年，公司的平均存货周转天数为200天左右，同样采取直营模式的优衣库只有83.72天。不过，全国直营连锁门店线上线下同步上新、同步活动，同款同价，总仓、门店仓库存共享，“一统江湖”的全直营为拉夏贝尔“一步到位”实现全渠道O2O提供了现实基础。

　　“一步到位”的O2O

　　2014年6月，拉夏贝尔的全渠道战略正式启动，8月，拉夏贝尔的天猫官方旗舰店开业，在随后的“双11”大战中，拉夏贝尔首次参加电商狂欢就创下了超过2500万的销售额。而与其他品牌不同，拉夏贝尔在全国的300多家门店成为电商发货的最主要出口，占发货总比重的70%，门店的大部分发货在36小时内完成，被一些买家刷屏为“神一样的速度”。

　　拉夏贝尔的电商部门可以用“不备货、不卖货、不发货”三个关键词来概括，就像其在阿里巴巴的支持下以“无经验、无团队、无系统”的“迟来者”身份进入电商圈一样，这个品牌的全渠道战略和O2O模式总是显得很神奇、很神秘。

　　线上的订单在线下发货，其实最大的问题仍是双方的利益如何分配?这也是企业玩转O2O的核心所在。拉夏贝尔的做法是线上线下同价，一起搞大促。电商部门不会专门备货、也不卖货，哪家门店配送的订单就归哪家门店，这一点在拉夏贝尔执行董事胡刚看来，就是把门店附近的消费者“还给”了门店，去年“双11”，拉夏贝尔联动线上线下一共赚了1.1亿元。

　　服装企业做电商的惯有模式是在公司总仓备货，在“双11”期间很容易被吐槽发货慢、物流慢，拉夏贝尔在线下门店就近发货的做法巧妙地提升了发货速度，最后再打通线上线下的会员管理，这些都让姗姗来迟的拉夏贝尔成就了“一步到位”的O2O。

　　多品牌“翻版”ZARA?

　　主打“少淑装”的拉夏贝尔，因其平价的策略和加速开店的模式被看做是“女版”的海澜之家，但与海澜之家不同，拉夏贝尔共有8个子品牌，包括5个女装品牌、2个男装品牌和1个童装品牌，2001年推出的LaChapelle和2003年推出的LaChapelle Sport是其主品牌。

　　目前，拉夏贝尔的多数网点多布局在百货商场和购物中心，但未来在购物中心开设多品牌集成店、多层旗舰店是其主要方向。虽然LaChapelle和LaChapelle Sport依旧是店铺数量最多的两个子品牌，但在一些一二线城市的购物中心，已经可以见到涵盖4~5个子品牌的大型集合店。

　　一直以来，多品牌策略也被认为是国际快时尚品牌进军中国市场的一大利器，拉夏贝尔以ZARA为标杆，子品牌众多，却也被指差别不大。上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄就认为，“拉夏贝尔女装当下最具备的优势就是店多，旗下七八个品牌混杂在一起，有男装，也有细分的女装，但给消费者体验差异化不大，看似集合店，实际上还是在拉夏贝尔女装的招牌下，各个品牌只是标签不同罢了。产品偏同质化，都市白领的体验店铺更多在三四线市场，而一二线店铺偏少，这和ZARA有偏差。”

　　的确，从数据上可以看出，拉夏贝尔走的是“农村包围城市”的路子，目前在一二三线城市及其他城市的店铺零售额占比分别为10.4%、38.1%、24.5%、27%，二三线城市及更加下沉的市场总门店数超过5000家，而一线城市只有不到600家。而随着ZARA、H&M等“根红苗正”的快时尚品牌进一步实现渠道下沉，拉夏贝尔迎来的将是“硬碰硬”，还是“狼来了”?

　　高增长VS低平效

　　2014年10月9日，拉夏贝尔在港交所挂牌上市，在经历了A股上市失败后，转战H股，拉夏贝尔终于上市梦圆。尽管加速扩张带来的高增长率和市场占有率为拉夏贝尔赚足了眼球，但拉夏贝尔的IPO认购却遭到冷遇，在港发售部分未获足够认购，认购份额相当于公开发售股份的95%。全直营模式所带来的销售、市场推广开支长期占到总收益的五成，业界对其未来盈利能力的疑虑成为拉夏贝尔认购遇冷的主因。

　　在获得融资后，拉夏贝尔的“野心”是在全国开上万家门店，不过，在业内人士看来，拉夏贝尔的终端平效始终不高才是最考验其管理手腕的症结所在。程伟雄认为，拉夏贝尔在全国的5600家店，业绩不到63亿元，平均到每家店的业绩在110万元左右，平效低是不争的事实。2014年上半年，拉夏贝尔的收入与净利分别达到了35.1亿元和2.26亿元，年升25%和34%，但同店销售下跌3.4%。

　　程伟雄为拉夏贝尔提出的建议是，“当下拉夏贝尔女装理应好好梳理现已存在的几千家店铺，是不是都符合品牌定位的需要?渠道的扩张策略是否需要反思?看看拉夏贝尔女装现有的产品开发能否满足渠道需要?”

　　的确，虽然产业已经进入了温和发展期，一切都显得那么波澜不惊，但在“关店潮”仍未停息，“最痛苦的时期”还未走远的前提下，拉夏贝尔所面对二三线市场的女性消费者恰恰是变数最大的因素。拉夏贝尔在二三线市场的大面积铺店和平价、大众化的产品定位，为这个市场充当了多年的“时尚启蒙老师”，在上市成功、做大O2O后，是否能离“中国版ZARA”更近一步?