超越优衣库 韩都衣舍要“结硬寨，打呆仗”

　　说起韩都衣舍，很多人似乎都听过这个牌子——“据说天猫上女装它们家卖得很火”，但当我问身边朋友是否买过韩都衣舍的衣服时，基本上每个人都摇头予以否认。

　　“外来的和尚会念经，在全球来讲都是这样的心态。”赵迎光并不否认韩都衣舍还没有获得足够信赖，尤其是一线城市消费者的认同。“优衣库在日本也没那么多人喜欢，但中国人很多就喜欢啊。”他说韩都衣舍现阶段还没有想着真正和优衣库、ZARA、H&M等国外快时尚品牌血拼，并举了李宁想和耐克、阿迪达斯竞争而不得的反面例子。

　　身为韩都衣舍的创始人兼CEO，赵迎光对自身有着清晰认知，“我们没想着做高端，就想做一个中端、大众市场的品牌”。生于1974年的赵迎光体型微胖，穿一件普通的格子衬衫和黑色西裤，说起普通话来还带着一口浓重的山东味，从他的穿着上似乎看不到太多时尚的影子。

　　“我不懂时尚，女装、男装我根本就不了解。”赵迎光对记者表示。然而，就是这个“不懂时尚”的人，却在过去六七年间，以不到20万元起家，带领韩都衣舍成长为一个知名品牌，在国内各大综合类电子商务平台，连续三年（2012年-2014年）女装排名均在第一位，并成为2014年女装三冠王——天猫女装年度总冠军、双11总冠军和双12总冠军。2014年双十一，韩都衣舍集团总销售额2.79亿元，超出第二名优衣库近一倍（1.07亿元），全年总销售额达15.7亿元。

　　探究韩都衣舍的成功，很多人都会提到其产品小组制的运营模式：三人为一小组，包括一个选款设计师、一个页面制作、一个订单的运营维护，每个小组都是一个小的经营体，独立完成设计、生产和销售等各环节。截至目前，韩都衣舍内部共有约270个小组，团队成员近800人。

　　这被认为是稻盛和夫“阿米巴模式”活学活用的经典案例，却并非一开始就有意借鉴，实则是无心插柳。赵迎光告诉界面新闻，当他在2008年想要做线上女装的时候，首先分析的是线下服装店，线下是位置为王，设计和销售很多存在脱节，要做线上就要讲求产品为王，所以才想出了让设计和销售以及产品运营三个捆绑到一起，形成利益共同体的模式。

　　赵迎光说他至今还清楚记得第一个小组三个人的名字，“他们选了一款牛仔裤，连我这个外行都觉得简直没法看”。但他并没有制止，只是跟他们讲“你们这个裤子可能有问题，但你们非得这么做，我也不管”。后来事实证明，这款裤子果真卖得不好，压货赔钱，但正是通过这种错误，小组的能动性才被有效激发起来，在下一次进行改进升级。

　　这种愿意让员工试错的耐心和充分放权，使得韩都衣舍内部的小组制自主经营又充满竞争，实现了责、权、利的统一。赵迎光则将自身职责定义为服务型管理，不是去控制，而是去做好各种服务。

　　在韩都衣舍，小组分为成熟、合格和发展中三种类型，不同小组之间有竞争也有合作。“产品小组是最核心的部门。”韩都衣舍产品企划部经理王思远告诉界面新闻，他们会按照此前一年天猫、唯品会等平台上的行业数据和自身销售数据来制定下一年的目标，按照品牌、品类来进行拆分，最终确定每一个小组的月度任务，包括销售额、毛利率和售罄率等，并以此来提高整体的库存周转率。

　　据赵迎光介绍，业内最开始对其小组制都不以为意，认为韩都衣舍的设计参差不齐，“像个杂货市场”。与韩都衣舍同批成长起来的其他互联网时装品牌，如茵曼、裂帛等，其创始人大都是设计师出身。当时去淘宝开会，赵迎光每次都选择坐在很后面，因为其他牌子的创始人对于自身品牌都有着清晰定位，有品牌梦想，用行话讲叫“有调性”。

　　韩都衣舍显然不是。得益于其1990年代的韩语学习经历，以及21世纪最初几年在网上售卖面膜、奶粉和汽车用品的经验，韩都衣舍创立之初就开始模仿各种韩风时尚，最开始基本上就是原封不动地拷贝，后来意识到版权风险后，赵迎光在内部定下规矩，就是改动的比例一定要超过30%。“在行业内，如果这两个款式差异化超过30%，你就很难说它是抄袭了。”赵迎光说道。

　　随着规模的增长，韩都衣舍也在有意减少对韩风的依赖。从2012年开始，韩都衣舍开始在内部做多品类的子品牌。截至目前，韩都衣舍内部已经有20个子品牌，包含欧美系的5个子品牌、东方风3个子品牌，其中还有4家是并购而来。赵迎光说韩都衣舍现在想做的就是一个“互联网的时尚品牌孵化平台”，不仅包括内部孵化，也包含外部并购。在他的的设想中，韩都衣舍今年要达到30个子品牌，在2020年旗下至少拥有50个独立品牌，年销售额突破100亿。在品类上，最终希望韩风系占40%、欧美系占30%、东方风占30%，形成433的比例。

　　在韩都衣舍成功之后，很多其他品牌亦想借鉴其产品小组制。赵迎光认为，模仿和借鉴没有问题，但难点在于很多公司的老板思维还是控制型管理，缺乏让员工试错的耐心，不愿意充分放权。此外，很多设计师品牌存在追求“小而美”与扩大规模之间的矛盾。

　　声名鹊起之后，韩都衣舍也开始获得资本的青睐。2011年，韩都衣舍获得了IDG约1000万美元的投资，IDG投资时虽然对小组制也将信将疑，但觉得以赵迎光为首的管理团队比较踏实，应该可以做成点事。2014年中，当任泉、李冰冰和黄晓明发起的Star VC成立后，赵迎光火速与其进行了接洽，并很快入选了其首批投资名单。与Star VC同时入股的还有一家知名的国内私募基金和国际知名的时尚集团，但采访时，赵迎光认为还不方便将这些投资者对外公布。

　　Star VC的投资额和占股比例相对较小，但这对于韩都衣舍这样的服装品牌来说，显然是一笔划算的买卖，因为韩都衣舍从此可以公开用这几位明星的形象（甚至包括黄晓明的女朋友Angelababy）进行宣传代言，况且还是他们给韩都衣舍钱，要知道像李冰冰这样的明星，一年的代言费就高达一两千万。

　　对于韩都衣舍来说，2014年另一件重要的大事就是找到因《来自星星的你》而大火的全智贤，以及“国民弟弟”安宰贤共同为其代言。在赵迎光的盘算中，对于像韩都衣舍这样的线上品牌来说，能请到全智贤这样的韩国一线女星代言，肯定能提升其品牌知名度和美誉度，在诸多线上品牌之间形成区分。

　　在接受界面新闻采访的第二天，韩都衣舍又公布了另一位新代言人，就是新生代韩国当红女明星朴信惠。据介绍，韩都衣舍的明星策略采取的是“1+N”的模式，即选择“全智贤”作为集团品牌“主代言人”，签订长期代言合同。同时每年都会新签其他人气度高的明星和全智贤共同代言。

　　既然想要逐步弱化对韩风的依赖，为何找的代言明星又都是清一色的韩国明星？赵迎光提到曾国藩的一个作战策略“结硬寨，打呆仗”——“在韩风这个领域，我们要做绝对的老大。”赵迎光认为“韩风”就是韩都衣舍绝对的“硬寨”，其子品牌会逐步推进，但也绝不会放弃其韩风的优势地位。至于很多人至今仍然看不上韩都衣舍的牌子，赵迎光说他并不担心，他会逐渐把国外一些有影响力的牌子带入中国，包括正在洽谈的一个美国顶尖内衣品牌。

　　此外，韩都衣舍内部还正在推行供应链的精细化管理，就是将生产环节进行切割，分配到不同工厂，只进行某一环节的制作，以此来更好地做到多款少量、以销定产。至于要不要开线下店，赵迎光说他们内部也进行了多次讨论，但截至目前还不会尝试到线下开店。

　　韩都衣舍的产品小组制到底为何成功，其正在打造的互联网时尚品牌孵化平台又是怎么一回事，赵迎光如何看待当下的服装产业？包括对凡客的看法。以下为访谈整理：

　　产品小组制可以模仿 难点在于很多老板缺乏耐心不愿放权

　　记者：产品小组制到底牛在哪里？是一开始就想着借鉴稻盛和夫的这种阿米巴经营模式吗？

　　赵迎光：还真不是，我们是做到一定程度之后，别人告诉我，你们这个模式跟阿米巴很像，我们才发现原来很契合。

　　当时我们在济南这个地方做服装，没有产业资源，没有人才资源，也没有太多的资金，应该怎么做？从这个问题开始出发，我们一点点去研究。线下开店是通过卡位来把消费者锁定，谁店开得多，谁就牛逼。但线上不是这个概念，线上整体就是一家店，没有位置感，拼的是什么？就得拼产品。

　　我们就分析线下的产品怎么出来的，设计师弄出一堆设计，但是这些设计最终哪些能够上市呢？是销售部门来定的，开订货会，看好哪几款，就下定单，但是你会发现设计师基本上是在闭门造车，不接地气，然后让渠道去强推，产品最终大卖或者大赔，和设计师关系都不大，做不到柔性、变化，系统是脱节的。那我们怎么办？我们就让设计师和销售、和产品的运营勾搭在一块，天天通气，利益完全捆绑。也就是说，小组制其实是从渠道为王的时代向产品为王的时代切换的过程中一种比较好的形式。

　　记者：现在有多少个小组？

　　赵迎光：现在我们已经快接近270多个小组了，整个团队接近800人。传统企业做到我们这个规模的公司，它的产品研发人数可能只有我们的1/5或者1/10左右，只有100人左右，我们是它的六七倍。

　　记者：那相当于你们这些小组人员就是你们的产品设计部门，感觉跟其他企业的设计师水平还是有差距。

　　赵迎光：那我看到的反而是他们的成长。让他们去跟大的品牌的设计师去比较的话，他们的水平可能是有限，但他们的成长速度很快。像我们男装的负责人，他是在2008年的时候，从山东工艺美院毕业，到韩都之后，经过这六七年的发展，他现在带领将近200多人的一个团队，整个部门销售额今年会达到将近3个亿。

　　记者：外界可以很容易模仿学习韩都衣舍的产品小组制吗？

　　赵迎光：学习和借鉴完全是没有问题的。但难点在什么呢？难点在大部分的公司里边，特别是服装企业，它是控制型管理，就是老板和管理层高高在上，底下去执行。

　　我们强调是服务性管理，不要去控制，要去做好服务。决策权不在我们，而在每个小组手上。你到底能不能放权？放权的这种度到底能做到多大？其实他们在用这种模式的时候，我觉得是比较难的地方。很多老板缺乏耐心。传统企业里面，老板是超人，但是为什么老板决策能力强？是因为他身上堆了太多的钱，用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上，你就要让员工去犯错，犯错就需要成本，包括资金成本和时间成本，很多领导者没有这个耐心。第二个，不愿意放权，就是控制员工，让员工飞不了。