香港上市后的Prada，得到了什么，失去了什么

　　今天，Prada 可能比任何一个欧洲奢侈品牌都离中国更近——它在香港上市，还将相当大规模的生产线放在了中国，中国人又是他们最为重要的顾客之一。

　　2015 年，Prada 进入中国已经超过十年了。此时，他们正在修缮上海一座老洋房。这座位于上海陕西北路的老宅，是中国近代巨商荣氏兄弟的故居。

　　老宅建于 1918 年，是独立三层西式住宅，是上海保存最完好的大花园洋房之一。老宅修缮好后，Prada 可能从上海奢侈品扎堆的恒隆广场搬到这里办公。

　　奢侈品牌一到上海，就爱去找老洋房。百达翡丽驻扎在上海外滩的“源邸”。历峰坐拥上海淮海路的双子别墅，爱马仕也将上海淮海路一座老宅精心改造成了“爱马仕之家”。Prada 这样做，也为自己多添了几分贵族气质。

　　Prada 在中国（来源：路透社）

　　在中国，Prada 永远都不缺乏话题——被诟病的产品质量、CEO 的火爆脾气、激进的店铺销售策略和高管变动。今天，Prada 可能比任何一个欧洲奢侈品牌都离中国更近——他在香港上市，还将相当大规模的生产线放在了中国，中国人又是他们最为重要的顾客之一。

　　“我真的很喜欢这个国家。我是 1980 年代第一次来到中国。我很吃惊地发现每年这里都有巨大的变化。中国人已经明白了时尚的含义。”2011 年，Miuccia Prada在接受WWD采访时说。当年，Prada 终于成为了一家在香港上市的公司。此前，他们曾在欧洲四次尝试上市受挫。

　　然而眼下 Prada 的日子并不好过。2014财年，他们全球业务的净利润下滑了28%，至 4.5亿欧元。亚太地区的销售额占 36%，这里一向是 Prada 最重要的市场，这一年却下降了 3%，Prada 不得已减缓了在中国的开店速度。

　　Prada 在中国遇到的问题不止于此。

　　两年前一个炎热的盛夏午后，上海田子坊，一头金色短发的李娜在一个天花板露着钢管的艺术空间上课，她是一位奢侈品鉴定师。

　　“这个 LOGO 有什么特别？”李娜面对着三十多位年轻时尚的女性听众，投影仪在白墙上打出一张图片——路人皆知的 PRADA 倒三角铭牌。

　　听众有些茫然，李娜指着 LOGO 上的第二个字母“ R ”，“看到中央的那个小切口了吗？最近几年新产品的‘ R ’都是‘切开’的，如果没有，就是假货。”

　　观众瞠目结舌—— Prada 在自己的 LOGO 上做了一件让人意外的事，简直像极了他们拍摄的微电影，大胆，又有些诡异。

　　确实，比起一些欧洲奢侈品牌，Prada 在中国被“山寨”的风险可能更大。他们与一些中国代工厂密切合作，仿冒厂家因而更容易接近生产环节。

　　除了伪货，Prada 在社交媒体上也遇到了不少麻烦，其中最多的抱怨来自产品质量。有人开玩笑说，如果你的 Prada 手袋或太阳镜用了很久都没有坏，那很可能是假货——因为真货很可能已经出现断裂或破损了。

　　这些抱怨不是无缘无故的，这与产量的骤增有关。

　　Prada 2011 年在香港上市，2011 财年销售额为 25.6 亿欧元，而 2012 财年骤增至 33 亿欧元，增长 29%，接下来几年销售额都保持了这一高水平，这也意味着上市后，Prada 曾遇到过一个产量骤增的时期。

　　上市之后的 Prada 开始面对分析师苛刻地拷问，“为投资者负责”、“实现预期”成为重要的任务。要在资本市场表现出色，必须保证业绩的高速增长，生产节奏的加快似乎是一种必然。

　　在中国广东东莞，有一家“东莞普拉达贸易有限公司”，它出现在 Prada 的财报里，是 Prada 直接持有的子公司，它负责监管 Prada 在整个广东地区代工厂的运行。数量庞大的代工厂分布在东莞、深圳和中山，为 Prada 生产手袋和鞋履，也同时为其他品牌代工。在香港上市的时代皮具就是其中一家。

　　在香港上市后，Prada 开始定期发布财报，也几乎就从那时开始，公司的高层开始把产量、销量当成追求的目标。

　　“产量高货铺得就多，铺得多业绩就好，他们不断向下施压。” Prada 内部的人士说。那些做包的手工匠人们，如果在紧张的时间线下工作，动作可能变形，质量问题发生的几率会变大。

　　2011 年 5 月，Prada 上市保荐人高盛就曾在报告里写道：Prada 旗下 11 家企业，仅生产两成的制成品，其余均已外包生产。当时，Prada 与 450 家原材料供应商及 480 家制造企业合作，并聘有 170 名质量监控员。高盛将之视为一大质量风险因素。

　　Patrizio Bertelli，Prada 的 CEO ，显然觉察到了这一点，他不断对 Prada 的管理层进行调整。

　　这位 CEO 的火爆脾气是出了名的。报道说，有次他在纽约视察 Miumiu 店铺时，突然当场抄起东西砸碎了一面镜子，因为它让人看起来很胖。

　　高管换血在 Prada 不是什么新鲜事。Prada 上市后第一份年报就暴露出，包括公司首席运营官在内的多位高管，都飞快地换成了新人。有 Prada 员工对国外媒体表示，高管走马灯主要就是因为 Bertelli 的脾气。

　　来自 Prada 内部的消息称，最近一年，不止一位重要高管离职，这一变动与产品质量有关，离开的人中包括跟随老板多年的元老。

　　《好奇心日报》记者比对了 Prada 2013、2014 财年两份年报，年报中各有一份“公司高层管理者”名单。有 5 位高管出现在 2013 年报里，但在 2014 年报里没有再次出现。

　　从名单中消失的高管在 2013 财年报告中是这样被介绍的：自 1993 年开始担任集团财务总监的，50 岁的 Giuliano GIANNESSI，2013 年起担任 Prada China 总经理的，43 岁的 Janice LAM；2008 年 7 月起担任皮具用品生产分部总监的，46 岁的 Lorenzo PANERAI……

　　离职高管中包括中国总经理，以及皮具部门主管。中国是重要的生产基地，而皮具是质量问题重灾区。

　　来自 Prada 内部的消息称，现在 Bertelli 亲自抓产品质量，他直接向各个大区的经理发号施令，过问每个质量环节，要求细致苛刻，公司上下如履薄冰。远在东莞的代工厂都知道，一旦有一批货质量出问题，自己面临的可能是“走人”的结果。

　　Patrizio Bertelli 在工作

　　其实最大的质量隐患并不在中国。因为中国人力成本低于意大利，产品在中国都是 100% 人工检验，而在意大利，只能抽检。这就造成在中国生产的 Prada 产品，质量反而优于 Made in Italy。每年因质量问题返修的 Prada 手袋，意大利产的比例远高于中国。

　　产量压力之下，中国和意大利的生产环节，出现的问题各不相同。

　　许多奢侈品牌利用品牌影响力、订单量来压低与代工厂合作的价格，Bertelli 似乎已经意识到这会带来“偷工减料”风险。近期 Prada 提高了给代工厂的价格，并且要求代工厂更专注，做服装的代工厂不再兼做手袋，做手袋的工厂不接其他产品线。

　　在质量上投入的成本一旦升高，钱就要从其他地方省出来。以往 Prada 的产品运输走的是快速却昂贵的空运，现在已经大部分改为价格低廉的海运。为了减少对上架速度的影响，公司各部门做计划的时间就要相应提前。

　　暴脾气的 Bertelli，以一种强悍的方式，试图把上市后有些失控的 Prada ，拉回应有的水准。

　　Miranda（化名）曾在 Prada 店铺担任经理，后来又升到更高的职位，但她没有留下来。

　　曾经有一段时间，Miranda 一到店铺，就要和同事比较各自的打卡时间记录，哪怕只相差一分钟，也要按照先后排序、编号。几位店员就按照编号的顺序，依次接待当天的客人。这样做是为了避免店员争抢有实力客人、挑客人——对那些外表不够光鲜的客人不理不睬。

　　Prada 店员的强悍可能并不输给老板 Bertelli 。

　　Prada 注册第一家中国公司是在 2005 年，产品的流入显然更早。不少奢侈品牌最初是通过香港代理商打开内地市场的，但没有 Prada 这方面的官方信息。

　　Prada 上市后，2011 年到 2014 年，公司在亚太地区的新增店铺数量分别为：18 家、15 家、27 家和 15 家，店铺有开有关，总体保持着扩张的态势。

　　而 Prada 的店铺，正是业内最具争议的话题。

　　“内部复杂，生存不易。”在奢侈品零售行业工作近十年的 Jason（化名）感叹道。Prada 高度重视激发个人潜能，并不鼓励团队合作。

　　当你走进一家奢侈品店铺，穿着优雅、妆容精致的店员会过来为你服务，或许不止一个人会与你交谈，有人帮你穿戴，有人小跑着去仓库寻找更适合你的尺码……你感到备受宠爱。

　　奢侈品牌通常的销售模式是，一位店员直接卖出商品或者帮助他人销售，都会受到激励，拿到提成佣金。公司既鼓励个人能力，又肯定团队合作，只是各家品牌给出的计算公式有所不同。

　　但 Prada 打法有很大不同，据称早年 Prada 几乎不奖励团队合作，只有开单的那个店员才能分享到销售的红利。从一线店员到较高层级的员工，鼓励个人是 Prada 惯有的思路。对于特别优秀的人才， Prada 在招聘中给出薪资“上不封顶”的承诺。

　　几年前，在 Prada，一线店员每月的基本薪水大约只有 1000 多元，而其他品牌的水平是 2500 元左右。但在提成部分，Prada 又远高于同行，表现出色的店员，每月到手的薪资可高达 2-3 万元。

　　这样的政策促使店员的所有工作都以销售为导向，而店铺里平时必然存在的大量的“非销售工作”，比如后台整理，店员没有动力去做。

　　一次销售的达成，事实上并不是靠员工一个人的能力，团队协作不可或缺。残酷、刺激的销售制度激发员工的个人潜能，造就了凶猛的 Prada 销售团队，但让员工之间的关系变得微妙。员工压力大，流动率偏高。

　　常驻上海的法国人，奢侈品行业咨询专家 Emmanuel Hemmerle 告诉记者：“Prada 的销售比任何其他品牌的人都更强悍。但由于强调个人贡献大于一切，‘开单’导向鲜明，在顾客看来，他们销售风格有些势利。因为不鼓励团队合作，在一家店铺里，员工之间的氛围有时会非常紧张。”

　　最新的情况是，随着奢侈品市场行情转冷，Prada 也有所改变。发布净利润下滑 28% 的年报之前，Bertelli 就已经开始对各个环节亲力亲为。门店里，Prada 增强对团队合作的鼓励，要求员工不仅要销售，更要会讲故事。但 Prada 仍然是业内作风最激进、员工薪资最高的品牌。

　　尽管被认为存在种种问题、即便今年下滑幅度很大，Prada 每年的销量仍然是业内一个惊人的数字。在刚刚过去的中国奢侈品市场“黄金十年”，抓住机会有时比精耕细作更有效，谁敢说 Bertelli 的策略不对呢？

　　Prada 是一个地地道道的意大利公司，拥有意大利式的浪漫与性感，也像一个意大利人那样，激情有余，理性稍欠。在 Prada 发展的历程中，业绩的起起落落司空见惯，公司甚至有几次濒临绝境。

　　2013 年，对于大中华区的缓慢增长，Patrizio Bertelli这样说道：“中国消费者的消费步伐并没有停止，他们出国旅行的数量大幅增加，很多人选择在美国和欧洲市场购物。”他仍然对中国顾客充满兴趣，并怀有自信。

　　Patrizio Bertelli 和 Miuccia Prada

　　中国代工厂、极端的销售制度让 Prada 在中国饱受争议，但这仍不妨碍 Prada 成为一个成功的奢侈品牌，不论从时尚，还是商业的角度。CEO 火爆的脾气让公司上下气氛紧张——却执行力超强。

　　“比起其他方方面面，我觉得 Prada 在产品方面竞争力很强。Bertelli 对产品简直就是有种狂热症，他太太 Miuccia 也是一样。曾经在 Prada 工作的人告诉我，Bertelli 也会自己设计产品，他对自己这部分能力非常的骄傲。” Emmanuel Hemmerle 告诉记者。

　　但也有人说，Prada 虽然有很多新产品，但没有突破性的。“杀手包”那样的爆款产品，很久没出现了。

　　“他们的决策似乎更应该基于长远。在中国，需要对高级经理人更多的关注，不仅在招募的时候，更在于在领导力上锻炼和提升他们，从而打造一个强大的团队。” Emmanuel Hemmerle 说。

　　本文所涉及的相关问题发送给 Prada 公司，截至发稿，没有收到回复。