【焦点】太平洋机电混合所有制改革启幕

　　作为纺机行业的国字号战队，在我国纺机行业有着举足轻重地位的太平洋机电集团，其一举一动都会受到业界的高度关注。一个曾经在我国纺织行业发展中作出突出贡献的纺机企业如何在产业升级中发挥新的作用？一个有着90多年历史的国有企业如何通过改制焕发出新的生机？刚刚上任一年的太平洋机电集团执行董事、总裁俞铮庆既不掩盖问题，也不回避矛盾，而是坦诚地向《中国纺织报》记者逐一解答了正处在改制关键阶段的太平洋机电集团存在的问题、遇到的瓶颈、改制的方向，以及未来发展的模式。

　　四大瓶颈阻碍企业发展　　改革是顺势而为

　　记者：近期，有关太平洋机电改革的消息已经引起了行业的广泛关注。那么，太平洋机电这一轮的改革是基于怎样的背景进行的呢？

　　俞铮庆：作为一个老的国有企业，太平洋机电集团的改革是国家及上海市国企改革浪潮下的大势所趋，也是顺势而为。上海不仅是我国纺织业的发源地，也是我国纺机业的发源地之一。上海纺机曾占据我国纺机行业的半壁江山，在我国纺织行业发展历程中发挥了非常重要的作用。但是，随着市场化竞争的日益激烈，由于体制的束缚，国有企业的竞争力在许多方面逐渐减弱。

　　2014年7月，上海市政府出台了《关于推进本市国有企业积极发展混合所有制经济的若干意见(试行)》(下称《意见(试行)》)，以推进上海市国有企业积极发展混合所有制经济。这份意见明确提出，上海国资改革的主要目标是经过3~5年的推进，基本完成国有企业公司制改革，除国家政策明确必须保持国有独资外，其余实现股权多元化，发展混合所有制经济，推动企业股权结构进一步优化，市场经营机制进一步确立，现代企业制度进一步完善，国有经济活力进一步增强。

　　正是在这一《意见(试行)》的指导下，太平洋机电集团将全面推进以混合所有制为主的市场化重组。

　　记者：纺机行业是我国市场化最早的行业之一，那么在这些年的市场竞争中，作为国有企业，太平洋机电遇到了哪些困难？

　　俞铮庆：从1994年太平洋机电成立以来，特别是进入上海电气(集团)总公司以来，太平洋机电无论是在新产品开发，提升产品质量，还是营销服务等方面都投入了巨大的人力、财力，取得了很大的进步，产品也获得行业的肯定和用户的认可。但是，我们不得不承认，面对激烈的市场竞争，有四大瓶颈成为了太平洋机电可持续发展的障碍。

　　第一个瓶颈：技术研发的成果多，但市场化的速度慢。太平洋机电集团一向重视新产品的开发，比如我们开发的电锭纺、1800锭的细纱机长车、碳纤维管状织造设备等，都属于国内领先技术，但是这些产品的市场推广却相对滞后，技术成果不能快速地与市场接轨。

　　第二个瓶颈：企业制造成本高、效率低，削弱了产品的竞争优势。上海的商务成本很高，但我认为这是弱化竞争力的借口，如果效率提高了，就会把商务成本拉下来，竞争力自然上去了。现在太平洋机电4家制造企业尽管都搬到宝山生产基地了，但各自独立经营，效率优势没有发挥出来。

　　第三个瓶颈：从市中心搬到郊区，导致部分人才流失。按照上海城市定位的转变和提升，2012年，太平洋机电宝山生产基地建成后，4家企业陆续从市中心搬进宝山工业园区。宝山基地距离市中心40多公里，尽管有班车，但也给习惯了市中心工作的员工带来了一些不便，导致了部分人才的流失。

　　第四个瓶颈：经营模式老化，难以适应新的市场变化的要求。以往传统制造业的经营模式就是产品设计、产品制造、产品销售、售后服务。现在是资本拉动下的、以市场为导向的产品开发经营模式。显然，过去的经营模式已经跟不上时代发展的步伐。

　　突破瓶颈　　加速纺机板块的一体化运作

　　记者：这一轮的改革从哪里入手？阻碍企业发展的瓶颈如何通过改革加以突破呢？

　　俞铮庆：上海市政府提出：上海的制造业要逐渐完成“两头在沪，中间在外”的发展模式，即技术研发和销售在上海，生产转移到劳动力丰富或者成本比较低的地区去。这对国民经济的整体布局调整也是非常有利的，既减轻了上海的负担，也带动了其他地区的发展。

　　按照这样的一种发展思路，我们改革的第一步就要进行以提高效率为目的的集团所属企业的一体化运作。在原有上海二纺机的基础上，把宝山基地的生产企业的加工能力合并起来，建立关键零部件和总装调试为主的生产加工基地，将上海二纺机机械有限公司更名为太平洋机电集团上海纺织机械有限公司，通过吸收合并，把原有各自独立经营的企业分设为各分公司。这样可以做到统一采购、统一账务、统一质量管理、统一生产制造，把管理的幅度缩小，让搞生产的更加专注于生产质量的提高，而把社会资源比较丰富的产品加工向社会化模式转变，也就是通常所说的外协加工。

　　分公司不负责生产，重点做好技术、服务、销售工作。通过一体化管理和薪酬激励，实现生产资源和人力资源的整合，提高资源利用率，形成两头提升，中间精干的生产经营业态。

　　另外，之所以设立分公司，就是要继续保留原有企业的品牌，避免在市场上产生误解。这样的业务结构也不是一成不变的。未来如果一纺机、二纺机技术的准备和方案解决能力具备时，两个公司也可以合并，建立纺纱分公司，甚至如果今后生产资源的社会化做得很充分，质量也可以完全管控的时候，分公司也可以变成独立的科创中心、营销中心和服务中心，成为一个灵活的机构。这也符合上海市政府提出的把上海打造成科创中心和总部经济的总体规划的要求。目前，我们只是从组织架构上先建立这样一个符合智慧化和动态化要求的雏形和结构，视未来发展的变化不断地调整和完善。

　　记者：我们知道，任何一次的改革，人的问题都是一个敏感的话题，也是一个棘手的问题。太平洋机电的改革是不是也同样面临这样的问题？

　　俞铮庆：改革必然要面对人员调整。但是，如果改革是以牺牲员工利益为代价的，那么这条路是行不通的。

　　目前，太平洋机电一共有近2000人。从总量来看，人员并不多，但是结构不合理。一体化运作后，生产制造一旦提高效率，人员就会富余出来。同时，我们要强化和注重“两头”，即技术研发和服务，所以“两头”的队伍需要壮大。服务不是简单的产品售后服务，重要的是通过服务使我们的经营方式有所转变。太平洋机电的产品是比较齐全的，从精梳机、粗纱机、细纱机、织机以及化纤纺丝机械设备等。这就要求我们，一方面要从单机生产向提供成套服务转变；另一方面要从产品的生产销售向提供全面解决方案转变。这样，原来的生产工人就要转到以服务为主的岗位上。另外，随着生产加工社会化模式的转变，必然会带来质量管控的问题，所以，质量控制体系岗位上也需要人。

　　因此，我们要通过生产方式的调整和经营理念的转变，让生产制造岗位富余下来的人员转到企业战略发展所需要的岗位上去。同时，我们要为他们提供转岗培训服务。当然，在这个过程中我们也尊重员工自己的意愿。如果员工认为新调整的岗位不适合自己，而愿意到社会上去寻找发展的平台，集团也会给予一定的经济补偿。目前，已经有100余人平稳地走向了社会。

　　鼓励各种成分入股　　加快混合所有制的市场化重组

　　记者：以混合所有制为主市场重组之后，国有资产的比重自然会下降，其他股份是如何分配的？

　　俞铮庆：我们要引进外部资源，不仅要有资金，同时还要具备有利于完善产业链整合的资源，包括纺机的上游和下游。目前我们把集团下各纺机公司的生产资源剥离出来，都集中到了太平洋机电集团上海纺织机械有限公司，使各分公司的运作更符合市场业态。这样更有利于我们下一步进行以混合所有制为主的市场化重组，也有利于外部资本的进入。同时，这次混合所有制的改革，鼓励经营团队的人员持有一定的股份。员工如果愿意入股，也可以参与进来，要让员工享受到改革的红利。通过这次改革，整个集团国有资产比例会下降。外部资本+国有资本+经营团队资本，该投资模式将彻底打破国有企业原来比较僵化的体制，我想对企业未来发展是有利的。

　　记者：通过改制，如何让新产品尽快推向市场，彻底突破从研发中心到市场的这“一公里”距离？

　　俞铮庆：的确，这“一公里”的距离是企业需要突破的一道坎。今后，我们将在体制和机制上探索一个更加合理的解决方案。我们要把新产品的市场化与研究人员的利益挂勾。比如，围绕单个项目可以成立一个小的项目公司，原有公司投入的资金占一部分股份；技术人员把其创造的新技术也变成资本占一部分股份，在市场经营中得到收益，体现价值。同时要推行项目负责制，技术人员要从产品研发到推向市场全面负责。这样就迫使他们必须要走向市场，把市场反馈的信息再不断地完善到产品的改进和质量的提高上去。

　　回归投资本性　　总部承担投资和风险管控职能

　　记者：进行混合所有制为主的市场化重组之后，太平洋机电集团总部的职能和工作重心又是什么呢？

　　俞铮庆：集团总部原来的管理主要是抓企业的经营指标和生产管理。今后，集团总部的工作要回归到投资的本性上来，承担的是投资管理和风险管控的职能，而不再干预下属公司的经营工作，但是要考核下属公司的经营回报。同时，要有一套体系来应对突发事件及其带来的相关问题，起到监管的作用。事实上，从太平洋机电集团上海纺织机械有限公司的名字上已经体现出了我们未来的投资概念，就是任何符合市场发展的地区都可以复制太平洋机电集团上海纺织机械有限公司的模式。我们现在的布局就是给未来奠定一个基础。

　　作为一个投资管理者，今后不能用职权来干涉企业，而是通过手里掌握的资金对新技术、新产品进行投资入股，起到孵化作用。混合所有制形式下的集团公司总部，只有具备投资实力才具有掌控权。

　　另外，改革是需要逐步进入角色的，集团总部除了投资管理、风险管控外，还需要不断地推进改革，做好顶层设计工作。

　　记者：改革的大幕已经开启，您对这次改革做好了一切心理准备了吗?

　　俞铮庆：这次改革对太平洋机电来说是背水一战。在这个过程中肯定会碰到很多障碍，也会遇到很多矛盾和冲突，但这条路我们要坚定不移地走下去。这不仅符合中央提出的改革要求，符合上海市政府对完全竞争性企业的要求，更重要的是符合纺织机械业态发展的需要，同时也是针对太平洋机电在上海生存与发展的最适合的一条路。

　　改革不是梦　　是能够看到的一种现实

　　记者：通过这次改革，太平洋机电在产品结构上会有哪些变化和突出的重点呢？

　　俞铮庆：从产品结构来讲，我们的发展方向要按照有所为有所不为的原则进行布局，重点发展高效、节能、数控化、智能化的纺机产品，将原来产品“大而全”的格局，调整为重点发展纺纱、化纤、织造、纺机专件及器材等四大类产品，要突出“专”和“精”。

　　通过改革，我们要激发企业的创新活力和赢利能力。我相信，这不是梦，是能够看到的一种现实。

　　今年以来，我们的经营模式也在变，以前是普遍撒网式的销售，现在是重点谈一些战略合作。这样的战略合作已经融入了我们新的经营模式理念。我们现在已经看到企业正在朝着我们希望的方向去发展。

　　我们必须要用改革的勇气、创新的思维、科学的态度，去开创太平洋机电发展的新天地，重塑太平洋机电品牌的新形象。