传统服饰行业的转型之痛与机会——市场三大变局

　　以中国的本土品牌为代表，李宁、七匹狼、雅戈尔、GXG等，核心商业模式是以品类调性切割市场，专注某一细分市场或细分品类，采取品牌轰炸式的推广方式，塑造品牌影响力;供应链模式上大都采取期货制模式，生产环节OEM或自有工厂;渠道策略方面，采取品牌自营+经销商加盟的模式，一般有上千家店铺，但店铺面积不大，以中小面积为主。

　　电商和互联网大潮的冲击下，外贸和投资不再成为中国经济的核心拉动力后，传统服饰行业在过去的十年时间里，经历了从天堂到人间的境遇。库存、关店、清货、转型等关键词成为传统服饰行业的主流现象级标签。在过去五年间，不论是互联网的凡客、传统服饰品牌李宁都还未能走出服装模式的困境。与此相反，以ZARA、H&M为代表的快时尚品牌的大店铺零售模式却保持了快速增长;还有韩都衣舍为代表的互联网新品牌，呈现出革命“维新派”的新趋势。本文深挖传统服饰行业转型的痛点与机会，解密二十多年来集结在“网、端、云”三大模式特性与跨界之战，即本质上揭示中国传统服饰行业在互联网与传统间的“江湖恩怨”。

　　传统服饰行业的转型之痛与机会——市场三大变局，大风起

　　1、市场消费需求

　　从同质化品牌市场，走向精准碎片化市场。各个行业细分市场增速下滑，品类与人群出现快速裂变，70、80后人群进入家庭生活主要节奏，服装消费走向精细化和升级化，90后人群成为未来消费主力军，但是新市场的特征和人群需求尚未被满足。

　　2、渠道业态演变

　　线下渠道受到传统商业地产市场下滑的影响，电商、微商、海淘代购等新兴购物方式的影响，业绩增长持续下滑;线上B2C的平台业绩趋于平稳。微商快速兴起，但受制于移动购物方式的碎片化和商品展示方式的差异化，对于服装品类的拉动无力。传统品牌生意增长的方式从对开店加盟数量的增长依赖，转向了对店面与产品零售能力的要求，而店效的增长受制于产品采买和全渠道O2O营销能力。

　　3、品牌供需矛盾

　　整体服装产业产能大于需求，工厂和品牌纷纷退出市场，库存过剩，新货上新比例下降，企业现金流和盈利能力持续下降，品牌从追求品牌规模的OEM轻资产模式，转向关注零售和人群的精益一体化模式。

　　代表性品牌服饰的特性与差异——三类商业模式，道不同

　　在中国传统服饰行业的快速发展的二十多年里，我们把各种服饰品牌分类整理，可以把他们归结为“网、端、云”三大类别：

　　1、网模式

　　关键词：存货、打折、亏损。

　　以中国的本土品牌为代表，李宁、七匹狼、雅戈尔、GXG等，核心商业模式是以品类调性切割市场，专注某一细分市场或细分品类，采取品牌轰炸式的推广方式，塑造品牌影响力;供应链模式上大都采取期货制模式，生产环节OEM或自有工厂;渠道策略方面，采取品牌自营+经销商加盟的模式，一般有上千家店铺，但店铺面积不大，以中小面积为主。

　　2、端模式

　　关键词：快时尚、大店、IT系统数据。

　　以ZARA、优衣库、JACK&JONES的快时尚模式为代表，核心商业模式是全球市场产品企划，按照区域采买选货，货品SKU数量海量，不聚焦品类和细分人群;采取终端的自营的零售大店铺，侧重数据驱动，及时反馈产品缺货和产品快速上新，快速售罄的快反模式。店铺面积较大，在数千平米以上。

　　3、云模式

　　关键词：互联网、多品牌、维新派。

　　以韩都衣舍的互联网淘品牌为代表，核心商业模式是高端嵌入互联网流量、搜索规则，洞悉不同人群的消费特征，通过数据化推广和运营，学习ZARA的买手制，快速孵化出不同的品牌;供应链模式方面，按照互联网的推广规则，彻底改造传统的服装期货大规模生产模式。

　　传统服饰行业的“三重天”——网、端、云跨界之战，命各异

　　1、网模式：走下神坛的传统企业

　　曾几何时，以服装品牌运营+经销商加盟的渠道连锁模式是很多企业快速融资上市的葵花宝典。之所以称其为葵花宝典，是因为这种模式的副作用太大，以至于证监会在有一年紧急砍掉了很多服装连锁加盟上市的企业IPO，原因是实际承诺的业绩因为产品力和渠道零售能力的缺失，很多企业无法达到资本市场的要求。

　　在经历了快速的渠道业绩增长后，2008年大部分网模式的品牌企业陷入了库存积压和零售折扣下降的困境，业绩持续低迷不振。加上2008年以后，电子商务快速发展，网模式的企业面临着要不要做做电商的苦恼，做电商线下线上冲突，左右互搏;不做电商，竞争对手线上增长迅速，有极强的危机感。所以，传统网模式企业想出了两招，第一、线上特供产品到独立货品规划;第二、针对线上推出独立的电商品牌。这两招今天看起来都是失败的。独立特供货品和规划可以暂时规避产品的冲突问题，但是带来的是两盘货品的开发成本和库存成本的上升。独立的电商品牌在母体不振的形式下，并未达到期望，这里除了爱慕的心爱品牌独立自负盈亏，其他的品牌的电商子品牌大都退出了市场。

　　电商化浪潮结束后，为了寻求新的业绩增长，传统网企业使出了两大招：第一、全品类扩充跨界。男装进入女装市场，女装进入男装市场，男女装品牌全力杀入童装市场。这也导致了刚刚进入快速增长的童装市场，跑步进入成熟市场，价格和渠道布局结束。第二、改造传统门店的O2O计划。针对线下门店客流下降，业绩增速缓慢的问题，传统网模式企业思考出要用新的门店体验技术+微信营销等手段，以达到增强获客、消费者信息采集和会员营销体系优化的战略目的。市场上也研发出了基于门店的SCRM系统，帮助传统企业更好的管理好自己的会员和营销。

　　这一O2O的浪潮改造实施的效果尚不明显，属于零售精细化运营的手段，但预估没有办法在根本上改变传统网模式企业的大盘。

　　2、端模式：外资冲击打劫中国市场

　　ZARA、H&M、优衣库等外资快时尚品牌进入中国市场的时间其实很短，外资快时尚的市场进入阶段恰逢中国传统的本土品牌业绩遭遇增长瓶颈。所以，外资快时尚品牌与中国商场的谈判是极为苛刻的，迫于吸引客流的考虑，很多中国商场被迫接受了很不平等的条约。而外资的快时尚品牌对于商圈的吸引客流作用确实非常明显，产品价格有相对高性价比，上新速度够快，这个拉起了一场平民的时尚风潮。其在产品和设计方面不断的变革更新，也突破了原有中国本土品牌要依靠广告和电视等手段拉升品牌知名度的营销手段，零售型的快时尚品牌在营销市场费用的投入极为吝啬。门店即广告的推广，也突出了大的端模式的核心。在门店的零售和数据管理方面，快时尚的店长和门店数据采集系统，也支持门店做快速的补货、调货和活动，保证门店货品的高售罄率和店效增长。

　　当然快时尚的重要王牌打法是其产品的快时尚上新，这背后是强大的全球产品设计和供应链体系的支持，据传ZARA的西班牙基地工厂之间的有地下通道直接运输和配送，这也是快时尚快速的一个符号。对于中国市场和电商环境，外资快时尚品牌也比较纠结、经历了一个尝试、快速开店的阶段，以ZARA为例，在中国的店铺突破了151多家店，INDITEX的旗下多品牌都进入了中国市场;对于JACK&JONES这一类的快时尚，很早就和天猫战略合作，核心品牌一直是天猫男女装的Top;但ZARA的电商因为线下的快速增长以及快时尚的供应链模式与线上的营销规则的冲突，所以，ZARA的电商一直不温不火。当然，也有Forever21这样，借助电商和天猫快速进入和占据了一定中国市场的快时尚女装品牌，后来的ASOS等越来越多的国际品牌选择电商作为进入中国的重要手段。

　　外资快时尚品牌在中国市场占据了重要的市场份额和地位，未来，中国消费者消费升级会给这些快时尚品牌带来极强的冲击。

　　3、云模式：互联网逆袭传统的创新

　　对于中国的互联网淘品牌们，他们真正成长的时间更短，不到五年时间。在五年时间里，借助电商互联网的红利，很多淘品牌也从屌丝走上天堂。借助于淘品牌对于流量生态和游戏规则的熟悉和超强的推广执行能力，淘品牌在线上的平台之争中，始终占据着先发的优势。曾经天猫的双十一服装会场中，有近30%的淘品牌。但是，毕竟淘品牌成长时间有限，其在服装设计和版型、品质的理解上加之积淀太弱，无法与传统的服装企业相比。天猫的平台也深知此问题，一方面很依赖淘品牌无缝的紧密配合，切割现有的市场;另一方面，又不得不出台打击各种不利于卖家和淘品牌的平台规则。每一次新的平台规则，天猫都在革命一批淘品牌和买家。伴随着传统企业对于电商重视程度的提高，天猫进一步加大了对于传统品牌的支持力度，扶持天猫TP和传统品牌。

　　在这场产业和流量之争中，大部分淘品牌死在了路上，加上淘品牌企业创立时间短，很多在管理和融资、产品等复合能力上，遇到了各种问题，曾经淘宝还要成立专门针对卖家和淘品牌的咨询部门。在活下来的淘品牌中，多品牌扩张成功的，只有韩都衣舍一家，大部分还是留在了原地。也有希望进军地面门店的尝试，但因为基因不符合，失败退出。最近韩都衣舍的赵总发布了“维新派”的声音，向传统宣战。

　　但是，淘品牌的云端模式核心的难点在于要把设计、供应链管理这些环节和互联网更好的融合起来，大部分淘品牌仅仅做到了一部分，所以，互联网的服装品牌也是服装行业的少数派。因为太难，战术要求太高，控盘要求太高。

　　传统服饰行业的未来——迎面重塑，回归本质

　　服装，这个中国曾经辉煌的传统产业，如今进入到了极其艰难的产业模式重塑期。商业的本质就是这样，否极泰来，任何商业都不可能无限制的极速增长，这只是资本贪婪的本性对于商业的透支行为。所以，回归到服装行业的本质上，我们要做的是服务好每个产品。

　　1、小众创新，关注细分市场和产品，只有产品能打动人。

　　未来的服装走向会是趋向于个性化定制的，首先是品牌的个性化定制。

　　2、大数据改造渠道，CRM、会员营销。

　　会员管理是中国传统企业的机会，因为之前的会员管理几乎为零。

　　3、零售能力持续提升，精益零售，提升渠道管理效率。

　　数据和零售的效率是服装企业野蛮生长后的，精细化管理的核心。

　　4、碎片化的渠道和KOL营销方式的尝试和应用。

　　服装企业的渠道正在碎片化，有效地利用好碎片化的渠道资源和KOL推广，也是服装企业的机会。