淘品牌韩都衣舍和茵曼女装的后路到底在哪？

　　与正常的淘品牌从小到大的成长历程相比，韩都平台上的子品牌可以享受到高标准的“公共服务”。众所周知，由于要求的交货时间短、起量小等原因，淘品牌的供应链能力相对较弱。很多品牌起步之初，只能找最小最差的工厂服务，赵迎光认为，这会导致“调性上的小而美”和“品质上的小而丑”。但韩都衣舍作为一个平台，这些子品牌叠加后，起量并不小，通过对所有款式面料进行整合，可以对供应商形成很强的议价能力，打造成熟的供应链体系，让子品牌做到表里如一的小而美。

　　赵迎光给子品牌制定了一个“三年规划”，第一年允许亏损10%，第二年形成收支平衡，第三年开始盈利。薛胜文认为，韩都衣舍成功商业模式的复制并不难，难的主要是如何适应当前市场需求，为消费者提供更好的消费体验，在这一点上即便是韩都衣舍自身也在探索中。此外成为子品牌，或对韩都衣舍的主品牌造成一定分流。

　　不过，这不在赵迎光的思考内，在他看来，这是小组制的成员需要去考虑的问题。他要做的，是继续混互联网圈子，为设计师和买手提供更好的服务。

　　优生优育做品牌

　　方建华创立的汇美集团，同样也走多品牌的路子，但是却有着和韩都衣舍不一样的打法。方建华告诉《中国企业家》，他最近在研究美国的政治体制，在他看来，韩都衣舍与子品牌之间是抽成模式。而茵曼与子品牌之间的关系，如同美国的联邦制，采用合伙人模式来管理。如今，汇美集团旗下拥有包括茵曼在内的12个品牌，与韩都衣舍“孵化”的概念不同，方建华对于品牌的标准要更高一些，除了要求合作品牌的创始人拥有一定的管理能力，同时还需要资金合作。“资金多少因人而异，但一定要有合作的诚意。”合作伙伴会共享汇美集团的供应链、IT、物流等系统。

　　赵迎光与方建华私交甚笃，两人也会时常交流想法，他们都将自己拥有的品牌视为自己的孩子。赵迎光认为，多养育几个孩子，总能够有一个争气的，“有能考上北大清华的，也有在家种地的”，但方建华则笑称自己的孩子不要求多，要走“优生优育”的路子。

　　除了多品牌，方建华还对品牌还做了一个大胆的举动——跨品类。今年11月11日，茵曼Home已在天猫上线。除了包、饰品、鞋子之外，茵曼还将产品扩展至了家居用品和小件家具，且家具都是实木制作。方建华坦言受到MUJI的影响，但也不完全是。“我们的消费者主要是女性，如今的消费者也在成长，她们是生活家居用品购买的主导者，如今线上引流成本很高，我们希望她买完衣服，还能再买一些家居用品。”

　　方介绍说，家居品类在线上的增长这两年达到了100%，茵曼品牌的调性不是快时尚，而是打造慢生活，让消费者有舒适自在的生活方式。跨品类做扩张，与品牌自身并不冲突。

　　贝恩公司全球合伙人丁杰向《中国企业家》分析说，韩都衣舍类似ZARA的买手制，需要快速、小组多、品牌多，是为了适应款式和产品的出新速度。茵曼是个性品牌，品牌自不必多，但都需要有调性。此外，茵曼品牌的服装以棉麻为主，消费者相对小众，很容易转化成为粉丝，拥有比较高的忠诚度。一旦认可了这种品牌理念，也容易认可茵曼推出的其它品类。茵曼此举，是对自己的消费者进行深耕。

　　不过，跨供应链的扩张，赵迎光曾表示坚决不做。以做服装起家的茵曼，如何解决家居用品供应商的问题？“我们家居品牌，同样采用合伙人制度，用合伙人去弥补我们的短板。”产品起量少，是否意味着只能找到竞争力不强的供应商？方建华认为，小代工厂并不意味着产品差，甚至有些小工厂是专做精品的，“产品定位很关键，质量最终与产品的价格有关系。”更大的变化来自大环境，有多年代工经验的方建华说，现在许多加工厂的生意不如从前，原来大家普遍认为，天猫卖家单子的价格便宜，且制作周期短。如今不是这样了，“天猫的品质在提升，供应商也在发生变化，他们会认为，这样的生产模式是未来的趋势。”

　　线下豪赌

　　赵迎光和方建华，都各自出了一本书，赵的书名是《赵迎光说韩都衣舍》，方的书名是《慢生活，快生意》。同样淘品牌出身的两个人，在审美与性格上差异巨大。赵迎光一直否认自己是做服装的，确实他也不像。他的穿着与常人无异，聊天谈的都是公司扩张的理论与实战，几乎不谈服装。方建华则完全不同，采访他时，他穿了一件凡客的79元黑色T恤，他认为，凡客目前正在走一条对的路子，“因为产品质量上来了，这个衣服我洗了多次，它依然不变形，领口还很服帖，同时，衣服的接缝没有开在腋下，避免了出汗摩擦……”一谈到衣服，方建华头头是道。

　　创始人的差异，也让两人对于线下有不一样的考虑。赵迎光表示，自己不会涉足线下。那如何评价方建华开线下店？“老方是设计师出身，我是做互联网的。虽然都是在天猫上成长起来的，但我们的基因不一样。”

　　对于老朋友的评价，方建华一笑置之，他的观点是，服装在线上的销售占比，只占到整个服装销售总额的30%-40%，巨大的机会依然是在线下。“如今线下零售做的不好，只是表明现在线下有了问题，并不意味着线下没有机会。”

　　今年夏天，茵曼正式宣布启动线下门店招商计划，宣称将启动“千城万店”计划。5年内要在1000个城市里开到10000家门店。茵曼此举引来不少争议，2011年，茵曼曾经试水线下，店铺数一度曾达到40家，最终以失败告终。

　　方建华解释说，如今的想法与当年的想法还是一致的，当时失败，是因为环境没有成熟，太超前。“第一没有二维码，第二没有智能手机。”选择关店，是因为当时的电商增速依然很快，茵曼希望专注一点。徐显灵解释说，如今电商的增速放缓，有些体验，线上始终是无法解决的，比如试穿、手感、购物氛围。

　　茵曼提供给加盟商的条件非常优渥：零加盟费，零库存，零软装。每家茵曼的小店，由品牌供货，货品全部上架，去除一切中间商，无库存。同时，款式线上线下同步更新，价格也实时同步。服装吊牌上只有二维码，扫码才能获得价格，店内支持现金支付，也支持手机支付。消费者可以选择在家等快递，也可以现场拿走。店主登陆下单系统，可以通过快递迅速补货。在体验店完成购物的新会员，今后的网络订单消费额也将提取部分返还给实体店。

　　在方建华的构想里，茵曼是一家生活馆，即为线下消费者提供一种“慢生活”的理念，在茵曼的“慢生活体验馆”里，各类物品都可以扫码购买。

　　虽然加盟的门槛不高，但是对于加盟商的要求并不低。方建华希望，经营茵曼小店的，都是自己品牌的资深粉丝，这些粉丝深谙品牌文化，可以给消费者带来更好的体验。“汕头有一家我们粉丝的店，她穿我们的衣服有五六年了。我们品牌上，能做的最多也就是给消费者发发邮件，再分一下层。但她不同，她周六会去周边大学做搭配大赛，去赞助汕头一个非常有名的电视节目，让主持人穿上我们的衣服。端午节，邀请粉丝去店里包粽子……”在方建华看来，线下的体验，永远是线上无法提供的。

　　明年茵曼线下店要开到1000家，计划投资一个亿，投入的钱主要是在货品和软装上，加盟商负责店铺的租金。方建华认为这个模式并不重，“你可以把我们的一个小店，就当成一个顾客，提供好了软装后，我们发货给我们的加盟商。”如今，线下店开始运营的已经有70家左右，每家店每月能盈利1万-5万元不等。今年双十一，线下店给自己立的军令状是1000万元的销售额。

　　丁杰认为，韩都和茵曼对线下的不同态度，来自于两者不一样的定位。韩都是靠着产品快速迭代取胜，他们需要的是有竞争力的产品，而茵曼的突围，则是小众的品牌调性，这种品牌文化，需要有线下的渠道跟消费者产生互动进行传播，才能更具备价值。

　　不过，并不是所有的声音都对茵曼的线下扩张持肯定态度。前NOP男装品牌创始人刘爽表示，一般电商渠道服装的毛利在50%-60%左右，而线下的毛利有时候会达到六七倍，这就说明实体店需要有更多的人工成本、维护等其它费用支持，这些费用往往是电商企业无法支付的，实体店盈利并不容易。薛胜文也认为，茵曼要打造千城万店的线下渠道具有一定可行性，但是周期或较长，而且茵曼服装很大程度上是由于服装故事、拍摄等因素获得成功，线下渠道或难以发挥此优势。

　　这都挡不住方建华的决心，他觉得自己线下店的模式很轻。他预言：“不出五年，老赵(赵迎光)一定会改变他不做线下的想法。”