寻找ITAT背后存在的商业规律

　　“实际上我们一直希望达成这样一种印象，ITAT不仅仅是ITAT的，更是供应商的，利益的捆绑决定了我们是在用拳头切这个蛋糕。”李伟表示，“如果ITAT的每个环节都能做到‘自动革命’，那么，这个铁三角的同盟关系必定会坚不可摧。”

　　再者，了解到，针对“目前整个配送物流都是由供货商自己承担，如果同时向几百家终端远程少量配货，供货商面临高额配送成本”的隐患，ITAT也正在考虑投入大量资金建立大型区域配送中心。

　　彭勇康表示，到2010年，ITAT将在全国30多个省建立26家配送中心。供货商只需负责把货从厂家送到配送中心，配送中心到门店的配送则完全由ITAT负责。同时，不同门店之间的调货也将由ITAT承担。这样一来，供货商不再需要往上千个门店输送货品，渠道成本将大大降低。

　　“另外，我们要做的是配送中心，不是仓库。这个区别在于我们要跟踪它的去向。ITAT的仓储管理系统均带有货品识别条码，将实现对货物的跟踪。”彭勇康表示，“我们计划先在龙岗建立一个配送中心，覆盖广东地区，预计今年底即可投入运营。”

　　最后，理顺了与供应商的利益分配关系，面对目前全国范围内存在的庞大网络体系，如何让ITAT在管理职能上凸显优势，将成为ITAT获得盟友信任甚至依赖的关键因素。

　　“最著名的内控管理咨询公司不久也将全面进入ITAT，对ITAT内部进行重新整合。另外，ITAT将在深圳设立总部培训基地，定期对区域主管、店长甚至员工进行专业培训，加强终端管理的专业优势。”李伟表示，ITAT希望传达的这样的信息——它不仅仅注重外部的大和全，它正在加强建设实现持续发展的各种配套条件。

　　●现阶段的ITAT不需要答案●

　　“商业的魅力与痛苦都在于不确定”

　　ITAT的网络规模和创新模式为产能过剩、渠道不畅的服装生产商铺设了通向中国服装零售市场的巨大网络渠道。面对同样的商业环境与商业机会，业内人士均表示并不排除

　　ITAT模式被复制的可能性。而ITAT的高层似乎并不担心ITAT商业模式因受到复制而丧失独有优势，而针对ITAT目前所处发展阶段的自我评价，也表现出仍需努力的理性姿态。

　　“ITAT的原理是很简单，不过，要想模仿到它这个程度很难。你也要有足够的胆量和承受能力，第一年我们也亏了几千万。况且我们尚未宣称ITAT已经获得全面成功。你们可以看到，如今我们也还在不断争取生产商和消费者全方位的认可和信赖。”李伟坦言。

　　“越是成功的商业模式，就越是简单的商业模式，简单意味着好模仿好复制。”叶茂中则明确表示了对ITAT新商业模式价值的肯定，“当然，复制后的下一个阶段将面临的是品牌的竞争。从商业发展规律来看，一个领域内必然会出现两个品牌的对立。不会完全为一个品牌所独占，就如同国美和苏宁很难说谁复制了谁。这是一个新的商业模式必须走过的旅程。”

　　“如果在价值分配上坚持合理性的话，我相信这样的模式发展潜力将会是巨大的。”叶茂中补充道。

　　不刻意诋毁，不大肆褒奖，注重汲取ITAT的创新价值，对可能存在的风险予以策略性防范与规避，似乎已经成为业内最为主流的理性声音。

　　“以模式创新和渠道创新为主体的新商业品牌如ITAT服装零售集团，以共赢的生产关系变革，释放了服装行业和商业房地产业巨大的存量生产力，不但自身成为成长最快的大型服装商业企业，还拉动了一大批中小企业和中小服装品牌的共同成长。”刘文献表示，“在提出品牌贡献率和科技贡献率的今天，我们也该谈一谈商业贡献率和资本贡献率。”

　　我们看到，在确定以及不确定之间，ITAT与自身在做着种种对抗与博弈。但无论如何，创新是人们关注它的理由。