陈忠伟：恒源祥的企业转型之道

　　2008年4月24日，IBM论坛2008上海站在上海龙之梦丽京大酒店隆重开幕，以“瞰盛世铸发展舞新篇”为主题的此次大会，将协同知名专家学者，从经济走势、企业变革、技术优势等多个层面与您进行互动交流，评点大势，探索对策，并分享IBM在中国当前环境下的发展战略。恒源祥集团副总经理陈忠伟先生和我们分享恒源祥的转型。

　　恒源祥集团副总经理陈忠伟演讲内容：

　　陈忠伟：尊敬的各位嘉宾，大家上午好!我坐在下面一直在思考一个问题，今天为什么会让我来做这个演讲。可能我们下面有很多的观众，或者说是客户也很奇怪，为什么恒源祥来做这样的一个企业分享。我想了半天，我想了一个理由，可能今天上午我的普通话讲的会比较好一些，所以派我来安排这样一个经验分享。

　　有一个更重要的理由，恒源祥和IBM成为合作伙伴，今天在这里其实也是非常难得的机会，想把恒源祥对转型的一些想法，和我们IBM的高层，以及我们各位客户一起来分享，包括媒体界的朋友。今天我演讲的内容只有一个主题，转型。我想恒源祥大家都不陌生，前天我去了IBM公司，我了解到一个信息，IBM真正成立是在1924年，很巧，恒源祥是晚他三年成立的，其实看整个恒源祥的发展，就是整个中国近代经济发展的一个缩影。我今天演讲的内容主要有三个方面，一个是恒源祥的转型，第二是恒源祥对转型的理解，第三，未来我们可能和IBM的合作。今天大家看到我的PPT只有一页，恒源祥的粘性和变革之道，所有的内容我没有做PPT，所以完全是从我的演讲当中希望大家能得到一个信息。这里我就想到了我们很多的朋友可能知道，前一段时间恒源祥放了一个广告，叫十二生肖的广告。可能我们很多人还记忆犹新，在广告的画面上唯一不变的是恒源祥的标，变化的是十二生肖，这就让我想到了今天的主题转型。转型到底是什么呢?我认为转型是一种战略，转型是企业永恒的战略，一个企业最终的目标就是死亡。我们转型的目的是为了能让企业晚一些死亡，所以恒源祥在1927年至今，我们经历了多次的转型。大家知道，中华 民国1927年到1937年是黄金十年，也就是说在这十年当中中国诞生了非常多的企业，经济得到了非常迅猛的发展。恒源祥也就是在这样一个时期诞生的。在1927年我们销售的产品主要是绒线，尤其是年轻的消费者对绒线的产品没有一个很深的概念。其实当时的绒线就相当于我们现在的Gucci和LV，非常时尚的消费群体。恒源祥是这样一个环境中从一家商店开始发展，我们恒源祥的第一次转型是在1935年，当时我们发展成为七家工厂，三家商店，但是主业还是以纺织为主。第二次转型到了1956年，为什么跨度会这么大呢?因为1937年中国发生了抗日战争以及内战。到了1949年整个中国的经济得到了初步的恢复，在1949年解放以后，恒源祥面临一个转型，因为恒源祥的创始是一个民营的企业，民族的企业。到了1949年以后变为国有，所以恒源祥在1956年我们进行了第二次转型，恒源祥由一家民营的企业变为一家国有的商店。当时恒源祥有七家工厂，三家商店，按照我们整个经济领域的规划，我们当时的经济领域有两大领域，一个是流通领域，一个是生产领域。所谓生产领域，也就是指制造，所谓流通领域也就是销售的网点。所以到了1956年的时候，恒源祥被拆分成一家绒线商店和七家生产的工厂。所以工厂是归生产领域，我们的商店是归流通领域。到了1956年恒源祥只剩下一家国有的绒线商店，这是我们的第二次转型。

　　1966年我们进行了一个非常小的转型，我们把它看为第三次转型，就是恒源祥名牌的名称变了，因为恒源祥创始于1927年，是在一个资本主义的社会环境当中发展起来的，所以1966年由于国家政治体制的原因，我们叫大海绒线商店，因为大海航行靠舵手。到了1978年恒源祥正式恢复了字号，但是恒源祥基本上没有发展，它还是一家绒线商店。恒源祥的第四次转型是在1991年，1991年我们伟大的邓小平同志南巡讲话，更进一步明确了中国要走市场经济。所以1991年恒源祥进行了一次非常非常重要的转型，我们把恒源祥注册成为商标，虽然恒源祥的历史1927年就有了，但是恒源祥一直是字号，没有自己的名牌自己的商标，所以恒源祥的商标是1991年我们正式注册的。我们把这样的转型看作是恒源祥历史上最关键的一次转型，也是对恒源祥的运营模式起到了决定性的作用。1991年恒源祥还是经营绒线产品，我们是一家绒线商店。到了1996年恒源祥已经发展成为世界上产销绒线最大的企业。所以被很多业界的人士称为，我们产业发展的一个奇迹。因为恒源祥没有任何的人力、物力、财力、体制、机制来保证恒源祥的发展，但是我们用了五年的时间我们从一家小小的商店，成为了世界在这样一个领域当中的第一位。这是我们的第四次转型。

　　第五次转型是1997年，恒源祥从一个产品我们延伸到四大产业，也就是我们现在所看到的针织、服装等，是在1997年我们从一个产品延伸到四个产品。这是我们的第五次转型。第六次转型是2005年，2005年的恒源祥是怎样一个现状呢?我们当时恒源祥整个市场的零售额大概接近40亿人民币，我们在全国的销售网点接近7000多家，我们在全国的合作工厂大概有70家左右，但是到了2005年恒源祥做出了一次重要的转型决定，是什么呢?我们把恒源祥公司的定位正式地确定下来，恒源祥是一家什么样的公司，在2005年我们确定恒源祥是一家拥有消费型品牌的战略咨询管理顾问公司。很多人会觉得很奇怪，为什么恒源祥会定位这样的公司?我们是这样传统的公司，我们是这样悠久的一个公司，为什么我们会定位成一个战略咨询管理顾问公司呢?其实这样的渊源是从1991年确定了。1991年我们公司把恒源祥确定成为商标以后，我们就确定了整个品牌战略，我们是以恒源祥品牌为核心和市场上的社会资源进行组合来进行市场的开拓。所以1991年就有了我们的战略联合合作伙伴，我们的生产工厂是我们的战略联盟，我们的销售网点同样是我们的战略联盟。这是在1991年我们就已经开始尝试。

　　当然我们现在看到越来越多的企业都在用这样一种模式，所以恒源祥这样一种模式是1991年我们延续至今的，恒源祥这样的模式我们在中国的企业当中还没有找到任何一家和我们相似的，我们是纯粹以品牌运作为核心，进行市场上战略，进行企业的发展。所以很多的外国专家看到恒源祥的案例，说恒源祥是中国的耐克。我们对恒源祥的理解是什么呢?恒源祥比耐克还耐克。在这样的过程当中我们没有进行一个生产和销售的转型，但是从耐克公司发展过程当中经历了这样的过程。这是2005年恒源祥的转型。2005年年底我们公司确定了这样一个方向，所以要求恒源祥进行这样一次转型，但是2005、2006、2007表明恒源祥的转型失败。我们说的失败是什么呢?是恒源祥没有真正能够成为我们觉得意义上的拥有消费型品牌的战略咨询管理顾问公司。所以通过这一阶段的总结，我们找出了一个原因，我们找出了一个什么原因呢?是为什么恒源祥没有成为这样一个战略咨询管理顾问公司呢?因为我们缺乏经营品牌的能力。虽然我今天说了，我们公司就做品牌，我们只做品牌，但是从我们公司的整个运作情况来看，我们觉得我们公司的品牌经营能力还存在很大的缺陷，还没有形成整个公司经营品牌的系统和体系来支撑这样一个企业的发展。