红蜻蜓：钱金波发动全员营销

　　2008年3月，春节刚过，红蜻蜓在温州召开集团年度工作会议。作为红蜻蜓集团董事长的钱金波要求：今年集团公司及浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司的高层都要带领团队下沉到一线搞营销，重点突破，决胜终端。他还表示将承担一个大区的营销突破任务。

　　董事长亲自来做营销，这一消息立刻在内部深度传播，这一举措不仅仅体现集团高度重视2008年的终端建设和业绩，更能在关键时刻鼓舞士气。作为一个已经创业13年并获得巨大成功的民营企业董事长，在企业发展到关键时期，亲自带队，曾经在一线身经百战的公司高层均重返营销战场。这足以说明目前中国鞋业的竞争要点开始由前两年的“品牌”转向“终端”，更透露出红蜻蜓对新营销含义的独特理解。

　　自1995年创业起，红蜻蜓就以优秀的渠道建设和终端布局闻名中国鞋业界。相继推出的“绿草地计划”、“阳光工程”、“蓝天体系”的营销策略，为红蜻蜓实现跨越式发展贡献巨大力量。

　　钱金波曾说，红蜻蜓500多名营销精英是红蜻蜓最宝贵的财富之一。目前，红蜻蜓的营销渠道质量被公认为是业界的榜样。

　　了解到，钱金波把红蜻蜓集团2008年的战略归纳为“48字方针”，即：归零跨越，二次创业；颠覆思维，重新布局；集中资源，重点突破；管理转型，决胜终端；激活热情，盘活人力；实施战略，筹划上市。外界猜测，这48个字的出台，是在行业发展遭遇瓶颈与品牌竞争失衡的巨大压力之下所做出的必然选择。从目前的迹象来看，钱金波主要是去做整体营销布局和突破，其中似乎又以集成专卖店的运营和发展为主要关键点。

　　创新——终端集成专卖

　　时间走到2008年，中国鞋业终端营销已经发生很大的变化。面对日益高涨的租金压力，单店业绩在不断下滑，再加上不断上涨的人力成本、原材料成本，鞋业品牌的利润面临巨大压力。

　　根据行业人士透漏，国内二线城市商业店面租金平均价已超100万/100㎡，有的地方甚至达到200万，就连国内三线城市平均租金也达到了40万/100㎡。这样的租金水平，单一品牌的鞋类产品，已经很难支撑。并且，租金和转让费仍然在不断上涨，同时，同战线品牌的恶性竞争，更是让所有企业都喘不过气来。

　　“目前，红蜻蜓处于一个关键时期。”在多次内部会议上，钱金波都谈到这样一句话。

　　一方面，红蜻蜓要面对巨人百丽品牌与资金的压力，另一方面，红蜻蜓又要面对温州诸多同一战线品牌的抢夺与追逐。红蜻蜓在2007年创新了两条捷径：运动皮鞋与集成专卖。运动皮鞋的首创是为了打破目前在中国鞋业所有品牌中“产品严重雷同”的局面，在产品品类上超越竞争对手做到差异化；而集成专卖则是为了突破销售模式，实现减轻单店成本压力、实现单店高效益的最佳途径。

　　钱金波说，红蜻蜓在2005年便预料到终端竞争格局将发生突变，2006年红蜻蜓就开始筹备集成专卖模式，2007年9月在温州开出中国鞋业第一家集成专卖店。截止2008年4月，红蜻蜓已经在全国开出20余家集成专卖店，每一家店都取得了丰硕成果。

　　GT(集成)概念店是欧美国家普遍流行的一种零售业态形式，将品牌旗下各类产品集中展示，以满足消费者多样化的时尚需求，同时充分利用并整合企业品牌与资源。如今欧洲顶级品牌的概念店依然推动着国际时尚业的发展，它们前瞻性的思维与全球化的购物概念受到了越来越多具有独特判断力的理性消费者的青睐。红蜻蜓集成概念店令国内消费者亦能体验省时省力、整体搭配的一站式品牌购物新鲜感觉。集成店里面有红蜻蜓皮鞋(包括运动皮鞋)、红蜻蜓皮具、红蜻蜓女装和饰品四大类产品展示区，是红蜻蜓品牌旗下各类时尚产品的集中展示。

　　集成店使得红蜻蜓的品牌形象得到进一步提升，单店效益得到突破性的提高。

　　红蜻蜓一位集成专卖管理部的员工介绍，去年12月有一家地级市的店开业当天营业额就超5万！按照红蜻蜓的规划，两年内将在全国新开出500集成。

　　“钱金波重返营销战场，发动全员营销。首先体现了他勇敢和朴素的心态，同时，更体现了他比别人更为高远一些的眼光：对产业竞争终局的精确预见。鞋业品牌的竞争，最终会从渠道、成本、品牌的竞争转移到终端。因此，努力、率先并扎实做好终端是鞋业品牌当务之急、重中之重。”一位长期研究温州民企发展的专家评价道。

　　专家预料，2008年中国鞋业竞争有“好戏看”。