LV路易威登：“随变”哲学的奥秘

　　如今的路易·威登在巴黎的旗舰店，如同一座艺术博物馆，已经成为巴黎时尚的丰碑，是巴黎最迷人的旅游景观之一。很多人消费不起“LV”，也要到此一游，只是为了见识一下奢侈品的样子。

　　战略不变模式在变

　　从上世纪的80年代至90年代，法国高档名牌行业经历了一个剧烈兼并、整合和集中的过程，在这个时期既造就了今天在法国最富有的高档名牌行业领军人物，如路易·威登集团的贝尔纳阿尔诺，使得一批经过兼并大潮洗礼的百年家族老店继续保持了传统的生产和经营风格，并与大集团在国际市场上分庭抗礼。当然，在经济全球化无所不在的今天，也有一些法国著名品牌或被外资介入，或被国外企业收购；而路易·威登集团则更多地把外国著名高档品牌纳入到自己的经营范围。

　　路易·威登CEO伯纳德·阿诺特管理着酩悦香槟、Thomas Paink衬衫等数十个奢侈品品牌，但公司利润的60%来自路易威登一个品牌。阿诺特面临的挑战是如何复制路易威登的成功。比起其他消费品行业，奢侈品行业的品牌打造要更难。你必须让人们对并不真正需要的东西产生渴望。

　　58岁的阿诺特风度翩翩，20年前他就开始涉足奢侈品行业。当时，35岁的阿诺特用家族提供的资金，再加上银行贷款，收购了博萨克集团，这是一家破产的法国纺织品集团，曾在1946年资助克里斯汀·迪奥成立了首家时装店。阿诺特剥离了除迪奥以外博萨克的所有业务，并通过这家企业大量收购“LVMH”公司的股票，收购至旗下的路易·威登与酩悦轩尼诗合并，成立了路易·威登。在上世纪90年代，他开始大举收购当时比LVMH还要高档的奢侈品牌，其中包括衬衫制造商Thomas Pink、卓美珠宝、芬迪皮具、Pucci和DonnaKaran时装、Krug香槟以及豪雅表等等。

　　通过全新的并购经营模式，阿诺特赋予了路易·威登产品强烈的现代气息。同时，他还始终极为关注品牌的质量。路易·威登在法国迪塞的生产厂的院子里的有一台粉碎机，专门用于销毁那些不合格的产品。检验员清点手提包皮带上的针脚数目。哪怕只差了一个针脚，提包也会被送入粉碎机。

　　随着路易·威登箱的竞争力日益增强，阿诺特多管齐下，开始营造至关重要的影响力。最能制造品牌影响力的，是公司每个季度限量推出的高价产品。2006年的产品是售价5550美元的Theda手包，这款表面以蓝绿色鸵鸟皮和绸缎制成的手包最初只在美国纽约第五大街的专卖店有售，在英国的专卖店只分到了10个。到了2007年3月，伦敦和纽约的消费者都要等上数月才能买到这种手包。路易·威登的解释是：这种手提包的目的并不是为了赚钱，而是要激起人们的羡慕。这其实就是路易·威登高明的策略。

　　进入2007年，路易·威登集团已经成为世界最大的高档名牌产品生产和销售集团，它将时装与皮具、香水与化妆品、香槟酒与烈性酒、钟表与首饰等4大类精品的60家著名品牌汇集在集团旗下，其中包括世界驰名的路易威登箱包、迪奥和纪梵希香水、芬迪时装、尚东香槟酒和轩尼诗干邑等极品品牌，并经营着一个巨大的销售网络和巴黎的两家著名大型商场。同时，路易·威登集团的营业额也达到了153亿欧元，并且以接近10%的速度增长，实现营业额34亿欧元，利润率高达45%。藉此，路易·威登既可充分利用多种类、多品牌的协同优势，又发掘出了企业的潜能，充分发挥了各品牌的独立发展能力。利用品牌效应，将最著名品牌由单一产品向多种产品延伸，创造出更大的附加值。

　　经营一个顶级奢侈品品牌，是经营一种“梦想”，也是在抵制着无穷无尽的“欲望”。要在奢侈品品牌定位上长久地坚持下去，就必须能够经受得住盈利的考验，任何的冲动和急功近利都会对品牌本身造成难以弥补的伤害。

　　整整一个世纪过去了，印有“LV”标志这一独特图案的交织字母帆布包，伴随着丰富的传奇色彩和雅典的设计而成为时尚之经典。150多年来，世界经历了很多变化，人们的追求和审美观念也在不断改变，但路易·威登不但声誉卓然，而且依旧保持着无与伦比的魅力。