服装零售业：ITAT新模式是否为新泡沫？

　　在供应商、消费者与地产商三位一体的商业模式中，ITAT做了不少的创新，以求把三者紧密整合起来。对供应商来说，零入场费(注：后来ITAT为选择品牌商也设置了一些进入门槛)的服装零售网络，再加上ITAT建立在经营管理信息化基础上的账务透明运作，形成了一种吸引力。对消费者而言，会员制模式所提供的很多超值服务，以及相对的价格优势，有可能使他们形成并增强对ITAT的粘着度。对地产商来说，ITAT提供了异于百货业态的经营思路，销售额10%～15%浮动比例的收入分成也可能优于固定租金模式。

　　而ITAT，就像一名技巧高超的赛车手，把很多资源巧妙地整合在一起，有力支撑了自身的快速发展。第一，先销售后结款的方式，不仅把库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金；第二，会员费收入也提供了渠道不断扩张所需的一定资金，2566万会员的收费至少有5亿元(全部按普通会员20元的会费计算)；第三，与地产商进行销售收入分成的方式，降低了ITAT的租金压力，从而有利于其快速扩张。

　　最后，资本注入为ITAT的快速成长提供了动力。

　　美国摩根士丹利、美国蓝山(中国)资本、美国CITADEL投资集团等对ITAT投资，自然是看好其商业模式的创新性以及未来广阔的发展空间。这些资本的注入，为其快速成长提供了动力。

　　李伟认为，这些资金给ITAT最大的帮助就是使我们有了资金保障，有了流动资金的保障，为我们在价值链上高速发展提供了资金保障，以及缩短结算周期——结算周期缩短到15天。国际资本进入ITAT，为下一步提供了保障——我们有这种结算条件。资金的加入，也为ITAT带来了国际化管理的要求，帮助我们在内部控制方面发展战略方面的思考。

　　以上三要素成就了ITAT今日的辉煌，而放眼未来，ITAT能否一直保持目前的快速发展态势，同样需要从渠道价值、商业模式的稳定性和资金链是否畅通等方面进行分析。

　　尴尬的市场定位

　　ITAT自身的定位比较独特，不同于百货、专卖店以及批发市场，而是介于这些业态之间的品牌服装平价连锁超市。这样的定位确实在一定时期切合了各方面的市场需要，但从长远看，却存在着诸多的问题，并且处境尴尬。

　　尴尬之一：服装品牌认知度较低，难以吸引消费者。

　　国家统计局的统计资料显示，全国重点大型百货商场(销售的服装主要是品牌服装)2006年服装销售收入比2005年增长约20%，消费升级趋势比较明显。随着居民可支配收入的增长，品牌服装销售的增长快速。

　　ITAT的初衷自然是顺应这一潮流，做品牌服装的代理商；可问题是ITAT销售的服装品牌在国内缺乏知名度，没有特色突出的品牌或商品吸引消费者。并且，由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品本身的吸引力非常有限，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式和数量。

　　另外，尽管ITAT针对中高端市场分别开设了会员店和百货会员俱乐部，但从所出售的商品来看，并没有太明显的差别。商品混杂且定位不明，无法形成对消费者的吸引力。

　　尴尬之二：ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。

　　在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商们的劲敌。

　　这么多年来，国内的服装品牌苦心经营品牌形象，最终目的就是为了提升利润空间，在品牌强势的作用力下，它们对渠道商的控制力越来越强，既不愿意免费将货铺给渠道商，令自己被动地承担库存压力，也不愿意消减辛苦建立起来的利润空间，和ITAT建立透明的分账模式。如果进驻ITAT，无异于搬起石头砸自己的脚，影响到自有渠道的销售。