副牌，还是黄牌？ 再议YKK质量事件

　　6月底，中国服装协会羽绒专业会员会在厦门召开。 　　

　　按照惯例，会议对往年羽绒发展进行总结，并对新一年的工作进行规划。 　　

　　在笔者看来，去年的冷冬，帮助很多企业有了一个好收成，另外不得不提的是，让业界一度关注的YKK质量事件，经过近一年的努力，YKK与中国名牌卡朱米于2007年11月达成和解意向。 　　

　　事情发端于2006年5月至7月间，卡朱米收到YKK拉链定单后发现，其副牌“雅可发斯宁”牌3号胶牙开尾链拉头自动滑落。 　　

　　据了解，10多年来，卡朱米一直采用日YKK拉链，虽然出过一些质量问题，但都能及时得到妥善解决，在YKK开发第二个品牌“雅可发斯宁”后，卡朱米尝试给雅可发斯宁下单，订货量不断递增。 　　

　　于是，卡朱米即向YKK投诉，希望得到解决。YKK派十几名专业技术人员，对未生产及正在生产中的拉链进行检验并整改，他们声称经整改后的拉链，不会有问题。 　　

　　但问题仍在继续，2006年12月，经YKK整改后的卡朱米产品，已出现在代理销售商的店面里。销售商们再次发现拉链出现拉头锁不住的问题，随后，卡朱米召回所有拉链有问题的产品，并再次向YKK负责华南地区营销总监日籍人士松本登先生寻求解决方案。 　　

　　在卡朱米催促下，YKK答应由拉链权威机构对该批拉链进行鉴定。2007年2月，YKK到卡朱米抽取了10件样品；2007年3月，业务员李晓远又抽取5件样品，但接下来，YKK没有了回应。 　　

　　卡朱米该批次羽绒服错过了销售旺季，直接经济损失4200余万元。无奈中的卡朱米，向福建省质量技术监督局监督处收投诉，随后监督处通知YKK深圳总部，希望进行协商。

　　但卡朱米回应说，营销总监松本登已调离深圳，今后华南地区营销总监为日籍人士川口真司接任。 　　

　　于是，接下来的协商，YKK派出业务人员李晓远。李晓远承认拉链质量问题，但他无法提出解决方案。 　　

　　同时YKK也要求出示相关检测报告。 　　

　　于是，福建质量局技术监督局监督处，委托福建省中心检验所三位拉链权威专家，抽取8件产品，进行鉴定，结果显示：依次拉伸系数为4.8牛顿、2.4牛顿、1.9牛顿、1.6牛顿，而国标最低系数为20牛顿。 　　

　　接到鉴定报告后，YKK决定5月14日下午，川口真司来卡朱米协商，但下午3点时YKK却说负责人已回日本。 　　

　　经过10个多月的努力后，卡朱米决定采用法律手段，对YKK进行法律诉讼。

　　此时的YKK，态度大为转变，主动要求和解。而不是之前所声称的：卡朱米为什么在12月初，才向他们提出有质量问题？接到货品时难道没有验收吗？以及从没有更换过营销负责人等等。 　　

　　YKK与卡朱米事件，不是国际品牌第一次被曝存在质量问题。2006年3月诸多国际品牌被检测出质量问题，其中包括鲨鱼、HUGOBOSS、BURBERRY、Aquascutum等品牌。 　　

　　和YKK一样，在上海等有关部门公布的不合格进口服装国际品牌中，仅有一家向消费者“深表歉意”，大多数选择保持缄默，甚至回避。 　　

　　但这些国际企业，忘记了消费者才是真正的钞票投票者，2006年9月，广东有关方面检测到日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK–II品牌系列化妆品，含有禁用物质铬和钕。随之，全国爆发了一场退货狂潮，SK–Ⅱ不得不暂时退出中国，为自己的质量问题，付出了代价。 　　

　　其实，纵观YKK其全球战略，其在欧洲采取的战略是价格垄断，利用与一些企业对拉链价格结盟来垄断市场，以获取巨额利润，结果去年被欧盟开出了巨大的罚单。 　　

　　而在中国则采取价格战，利用自己多年来积累的强大实力、财力和市场，全力打击国内拉链企业，他们的如意算盘是，以价格战获得服装企业的信赖，以实现洗牌的目的，在短期内让下游企业得到好处，等垄断市场后，再将价格重新提升到原有的水平，甚至更高，那时再回到“欧洲战略”。这不是YKK的战略发明，很多跨国公司都曾或正在用这个方式，并美其名曰：培育市场。 　　

　　于是，YKK打出了副牌––雅可发斯宁。 　　

　　但是，打出价格相对低的副牌后，问题也出来了，既然走的是价格战，那么成本控制就显得更重要。既要价格低，又要质量高，这对做惯了高端市场的YKK来说，显然是一个挑战。实际上，很多跨国品牌从高端走向低端时，往往是以牺牲部分质量为前提。 　　

　　YKK也不例外，雅可发斯宁的出现，导致其也开始实行所谓的“双重质量标准”，即在中国与欧美等发达市场上实行不同的质量标准。双重生产标准必然会导致不同的生产结果，降低原材料的标准、降低产品质量的数据，显然，采取不同的生产标准，产品质量可靠性也就会受到相应的疑问。事实也证明了这一点，YKK进入中国市场已很多年了，但基本上没有发生像去年这样大的质量事故。 　　

　　当然，谁也无法保证，任何产品的任何批次的任何产品，不会发生任何的质量问题，但是在如此重大的质量事故面前，YKK没有紧急处理预案，也没有质检部门专门来处理质量问题，这却让很多人感到诧异，其反映速度和服务的质量，和我们一贯的对国际品牌的想象，大想径庭。就是在和谈中，在对于检测的16万件封存羽绒服，YKK也坚持采用“本公司”验收标准。对于28%的不合格产品，YKK表示有些“多”，因此在盘点时也采用自己的标准。这近乎单边的做法，意味深长。 　　

　　由此看来，从高档市场进军中档市场的YKK，一方面面临质量把关的考验，另一方面又缺乏紧急处理预案以及公关策略的支持，再加上一贯的大牌心态，一旦出现质量等问题，无法应对是自然的事情。也正是这样的原因，YKK在韩国使用低价策略打价格战的时候，效果并没有想象的那样好。 　　

　　也许，此次质量事件，就是市场给YKK的一个黄牌警告。 　　

　　当然，我们不能根据一次质量事件，就断定YKK的副牌，在中国就没有成功的机会。相反的，在吃过这一堑后，他们可能会有战略上的大调整，那样对中国拉链企业，他们将可能真正变成一个强大的竞争对手。因此，中国拉链企业，需要加强内功，迎接挑战。而对于中国服装企业来说，在选择拉链时，也应屏弃浮躁心态，对待供应商，不要先入为主，亦不要内外有别，要从质量到服务等方面理性选择，以对消费者负责，并维护品牌形象。 　　

　　很显然，在市场经济的今天，消费者的利益，是根本的利益。在这个长长的服装产业链上，任何一个环节任何一个利益方，都需要着眼于消费者利益的维护和附加值的提升，否则，就将面临被市场淘汰者的命运，并且在你抛弃市场之前，市场早就抛弃了你。 　　

　　无论对于拉链企业，还是服装品牌，无论是国内企业，还是国际品牌，都是如此。