中国服装百货最大连锁机构ITAT裁员收缩

　　销售模式变革

　　外界预计ITAT资金链已经紧张。

　　上述离职的ITAT中层经理分析说：“央视投放、日常支出，ITAT拿到的1.2美亿风投资金估计已经烧光了。”因此ITAT会有一定数量贷款。在这种情况下，ITAT也会受到银行较大压力。

　　而有意思的是，据公开报道，国家开发银行前副行长、中国证监会原副主席王益，同时也是十余首歌曲及大型交响组曲《神州颂》的署名作者，在4月21日后，王益被查处前举行的《神州颂》几场演出中，赞助名单中手笔最大者，属服装连锁企业ITAT集团。

　　对于目前ITAT的财务紧张，上述离职ITAT中层经理认为，错就错在百货会员“俱乐部”的大量开设。“此前，小面积会员店销售是很好的”，销售变革后就开始设立会员俱乐部，可建立俱乐部往往是到一个地方就把整层拿下来，成本高但经营不善。这种思路也不成熟，建设之初，ITAT甚至想把俱乐部开设成综合性超市，并打算销售海鲜，但没有成行。

　　目前的困难，并不是欧通国第一次遇到。

　　20世纪80年代初，欧通国到深圳闯天下，靠代理国外品牌起家，之后创办“金盾”男士服装品牌，1998年，“金盾”成功在香港上市，这是内地首家在香港上市的本土民营企业。但由于家族式经营，对资本市场运作的不熟悉加上1998年亚洲金融风暴的影响，金盾上市后不久就被国际游资所收购。

　　上市遇挫后的ITAT内部已经在进行变革。

　　上述离职ITAT中层经理表示，ITAT销售模式正由此前的垂直管理方式成为矩阵管理方式。之前，由于店铺较多但管理职能都集中在总部，造成管理混乱和官僚主义状况。目前，ITAT已将全国市场分成8大销售区域，由原采集部和其他部门负责人任分公司老总，分公司独立注册，具有单独法人资格。在销售模式改变过程中，公司员工会大量分流到分公司中，也会把部分员工辞退。

　　风投进入后压力太大

　　尽管遇到一定困难，但对ITAT的商业模式还是有人给予肯定。上述离职ITAT中层经理认为，ITAT将给零售业留下一个生动案例，并对未来格局产生深远影响。

　　目前，ITAT实行“服装生产商—ITAT集团—商业地产商”的“铁三角”联盟和利益共同体模式，即ITAT整合国内服装生产厂家、商业地产资源，由服装生产厂商负责供货，商业地产商负责物业场所的服务，而ITAT只负责门店的装修及经营管理，并且拥有收银控制权和人员管理权。

　　在这种轻资产模式下，ITAT可以做到“零场租、零库存”，即ITAT向上游的供应商提供代销服务，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。不过，也有业内人士质疑，此模式存在双方联盟不够稳固的隐忧。

　　“如果不是步伐这么快，稳扎稳打，相信ITAT不会走到今天的状况。”上述离职ITAT中层经理表示，而超常规发展速度一直为ITAT高层所乐道，据公开报道，ITAT集团CEO李伟在被问到发展速度的问题时，开玩笑表示：“对我们来说，一天开60家也没有感觉很难，只是我们剪彩的时候感觉到很累，一家一家跑。”

　　ITAT希望通过超常规发展，尽快地完成上市的任务，不过这也对ITAT管理、人员、服务、货品供应都产生不良影响，连公司理念也没推下去。

　　这位中层认为，风投的进入也对ITAT超常规发展模式推波助澜，风投们更多的是希望快进快出，希望其能快速发展、快速上市、快速套现获利，但快速发展也预支了ITAT的未来。

　　其实不少ITAT高层都已经意识到这个问题，并提出自己的看法，“很多决策我也参与了，我觉得欧总自己可能也意识到了这个问题，但不得不被大形势逼着向前走”，而且“一次成功一次失败的经历，让欧总觉得自己能控制这一切”，“欧总是一路向前的人”。

　　同时，这位中层认为，欧通国自己也要为ITAT的挫折负责。上述离职ITAT中层经理认为，欧通国是“商业奇才”、见多识广，但实战经验丰富但读书较少，这让其缺乏长远考虑和宏观视野。其所使用的人才也多是实战型人才。

　　“据我了解，欧通国在融资之前比较冷静，但融资之后，对人对事都不像以前，很难听进别人意见，甚至对别人的解释都很不耐烦，有可能是压力的原因，他承受的压力太大了。”