晋江不是温州 在“炼狱”中成长的鞋业品牌

　　如果要在中国找出一个能够和晋江感同身受的城市，那无疑是在欧美鞋类市场享有“中国鞋都”之称的温州。在刚刚过去的这个夏天，这个来自东部沿海的出口加工型城市为中国的财经媒体们贡献了太多的诱人标题：“企业倒闭潮”、“老板负债潜逃”、“温州模式再思考”，与之前的“焚烧温州鞋”等负面新闻遥相呼应。在眼球经济时代，温州是一个永远都不缺新闻的城市。

　　但对晋江的制鞋企业来说，“温州效应”显然不能代表晋江，因为出口型的企业只是后者的一部分，而非全部。“晋江制鞋行业中的几家龙头企业，目前都集中在国内市场，这种内向型的战略定位决定了整个产业链的基本面不会受到国外经济环境的过多影响。”鸿星尔克副总裁吴荣照说。

　　吴荣照解释说，经过多年的发展，晋江很多的制鞋企业都把战场设在国内，这就使得当地的整个产业链很少依赖于进出口，从原材料到成品都可以在本地生产和供应，从而形成了一个“产业闭环”。另一方面，不像在欧美市场，中国产品单纯靠成本和价格取胜，在国内市场，本土同类企业坚持走品牌路线，这就有了更重要的利润来源––品牌附加值。这种完全内向型的产业定位使得晋江和温州成为了两种不同意义上的“鞋都”。

　　鸿星尔克是晋江最早上市的制鞋企业，于2005年成功登陆新加坡主板市场。尽管事后一直被认为有“贱卖”之嫌，但考虑到当前不太景气的宏观经济，身为这家家族企业“二当家”的吴荣照还是感到庆幸。

　　“当时融资大概2亿元，我们用这笔钱开拓了渠道，推广了品牌，引进了设备和人才。但是外界有没有想过，如果是今天做同样的事情，成本又会是多少？”吴荣照掰着手指头说，仅仅通货膨胀就可以增加不少成本，还不用说三年前央视的广告费用比现在便宜多少，“我们赢得了时间”。

　　在鸿星尔克上市之后，同属晋江系的安踏和特步也先后登陆资本市场，它们的目标也决不仅仅是超越本土第一体育用品品牌李宁。尽管这些企业大多具有典型的家族企业背景，但现在无论是在引进职业经理人，还是借鉴耐克、阿迪达斯等世界知名企业的先进经验，都展现了极强的开放性和战略性。

　　一个有意思的细节是，在谈到晋江颇为雄厚的华侨资源时，吴荣照说，确实有不少华侨归来投资办厂，但他们大多集中在地产、化工等投资周期短、回报率高的行业。“本地企业还是专注于自己的主业，经营品牌，”吴荣照还告诉我，他很少听说有自己的同行去炒房、去炒股。这恐怕是晋江企业的又一个不同。

　　难得的“炼狱”

　　吴荣照早年留学澳洲，在成功拿下一个MBA学位之后，他回到国内与大哥一起辅佐父亲经营了多年的鸿星尔克。在鸿星尔克上市前后，父亲退出了管理层，把公司的运营管理大权交给了兄弟俩。如今的鸿星尔克已是当地拥有生产线最多的制鞋企业，同时也是自有品牌生产规模最大的企业。

　　据说，在鸿星尔克生产的一双运动鞋上，会用到一百多种原材料，涉及三十多家供应商和加工商，因此，经济环境上稍微有所风吹草动，产业链上的各个环节都会把目光投向鸿星尔克这种龙头企业。

　　“压力肯定会有的，”吴荣照坦言，“但是，我们的优势也是别人所不具备的。”在吴看来，晋江已经形成了一个非常健康的产业集群，首先原材料加工上不会受制于人。这种观点在丁友艺那里得到了印证。据丁透露，像他这样的加工商，每个月都要接受鸿星尔克这类大企业的审核，如果产品出现瑕疵，那下个月就会取消它的供货资格。丁友艺说，他的工厂就曾被鸿星尔克亮过红牌，幸好及时改正，才重新“上岗”。

　　“没办法，供应链非常完善，它们不愁找不到替代者。”龙头企业之所以非常强势，一个重要原因就是加工商的原料大多来自前者的提供。

　　“它们对原材料的品质要求非常高，基本上是自己买进之后再交给我们加工。”丁友艺说。

　　国内布局、本地采购，这是晋江众多体育品牌与国内一线品牌的一个显著不同。曾经在联想供职长达八年的安踏副总裁张涛是晋江系企业中第一个具有博士学位的职业经理人，他引用了长江商学院教授项兵的一个观点：中国制造的下一个布局应是“链条对链条”，即固守原有的制造环节，同时向产业链上游和下游进军，从而提升对整个产业的议价能力。

　　这种议价能力让安踏、鸿星尔克等当地知名企业有了足够的回旋空间应对身边的大大小小的供应商和加工商，这显然是耐克、阿迪达斯这样的全球性公司所不能企及的，因为后者的供应链遍布全球，虽然代工能力都很强，可一旦遭受越南式的金融危机，脆弱性就会立即显现，而这又回到一个最原始的问题：生产制造环节该不该外包？

　　张涛的回答多少有些“含蓄”，他为我朗读了汉默斯(Rid Hames)在《全球化领导的五项素质》中的一段话：一些人们认为，全球化策略可以用一个词概括：外包。运作一家跨国公司不可能这么简单，并且这也不是一个最佳选择。外包是一项集权的、由上至下的运营策略，通过将非核心项目交由第三方处理来节约成本，而审核第三方的唯一标准则是：省钱。特别是在竞争市场上，外包是一个简陋的不让人满意的工具。

　　显然，这不只是在说经验，而是在强调教训。

　　对此，鸿星尔克的回答也很明确：决不！吴荣照举例说，目前鸿星尔克有两类生产线，一类叫小流水线，工序分工细致，专门负责来自每年一次的渠道商大会上的订单，这种订单对产品的季节性要求不是很高，生产周期也就比较长；另一类叫大流水线，工序分工简短，安全是根据销售终端的即时反馈，哪一款鞋子卖得好，就立即开工生产，完全是市场导向。

　　“这个大流水线采取的模式和西班牙著名的时尚休闲品牌ZARA有点类似，”吴继续说，“可以想象，如果把制造环节外包出去，那我们对市场的速度就不可能反应得那么快，因为首先你要拿着订单在代工厂商那里去排队，而做工能否满足我们的设计要求同样也很难说。设计、专注品牌建设……张涛把这些产业链上的分工看作是“中国制造”的综合竞争力。“在制造环节利润微薄的情况下，只有发挥产业链的协同效应，我们才能提高议价能力。”张涛说，今年暗淡的经济环境正是“中国制造”证明自己的一次契机。