鞋企百丽有所“轻”有所“重”

　　百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于其产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风，因此具有很强的议价能力。所以即便在繁华的商场，百丽依然可以采用给予特许销售费的方式与百货商场合作，商场按照特许销售费即零售店每月销售收入的百分比计算租金，这样公司不需要缴付预定租金，在销售淡季，避免了预定租金对公司利润造成的不利影响。

　　近年，在鞋业牢牢站稳脚跟后，百丽还开始将触角延伸到运动休闲领域，以进一步发挥渠道的规模效应。“代理运动服饰不需要太高的成本，百丽本来已经具有很多渠道，随着北京奥运会的召开，全民对体育的热情会增长，这是推广运动服饰业务很好的市场契机。”几年前盛百椒曾这样解释。

　　目前，百丽代理了耐克、阿迪达斯、锐步（Reebok）、彪马（Puma）等运动品牌，其中还是耐克和阿迪达斯在国内最大的分销商。2007年百丽还收购了意大利运动品牌Fila，如今已完成整合。在2008年4月百丽发布的2007年年报中，百丽2007年销售收入达到116.719亿元人民币，较2006年增长87.1%，这一数字远远超过中国服装行业的平均增长水平。其中，运动服饰业务占比达到46.9%，其中一线运动品牌的增长率就达206.7%，而2007年开始发力的二线运动品牌增长则达到了2852.3%，仅仅是2007年全年，百丽新增二线运动品牌店铺就达700家。

　　良好的销售业绩，让百丽在快速扩张时却避免了其他轻公司在此时会遇到的资金链紧张甚至断裂，以百丽历史上扩张最为迅速的2007年上半年为例，这期间百丽国际增加了988间零售网点，但公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于2007年中期7亿余元的经常性损益，这表明公司已经具备网点扩张的自我造血能力，这就可以大为降低它的风险敞口。

　　从理论上而言，只要百丽的销售继续保持良好势头，扩张所需的固定成本的上升水平，与公司的销售收入增长速度匹配，它的模式就会继续良性运转。但随着一线城市（从消费能力角度评估）的逐步饱和，它不得不将扩张的触角伸到二三线城市，在这些消费水平相对低许多的地方，消费者还会像在一线城市一样踊跃购买百丽定位相对中高端的产品吗？即使是贴近市场如百丽这样的公司，同样也需要在疾速扩张中面对顾客来源的挑战，而这，正是另一家轻公司ITAT目前所面临的最重要问题。

　　“铁三角”利益共同体

　　从2004年第一家供应商中山威比伦服饰有限公司进驻ITAT起，目前已经有1500多家服装鞋帽供应商与ITAT进行合作。ITAT相当于一个品牌服饰销售平台，为此它不仅自己拥有在法国、美国以及中国等地注册的100多个海内外品牌，还整合了其他很多服装鞋帽、箱包等供应商的资源??既包括拥有自主品牌的供应商，也包括为ITAT进行OEM生产的贴牌供应商。

　　这些企业与ITAT合作的模式是先铺货在ITAT，然后再通过ITAT的销售额进行分账。而服装业通常的作法是购销??先买货后卖货，所有库存压力、物流配送均由供应商承担，这在品牌强势的企业尤为明显。

　　ITAT的老板欧通国看准了国内服装业处于过剩的产业背景中的现实。自中国加入WTO后，纺织品出口配额限制逐步被取消，出口退税政策屡次调低甚至取消。据国家发改委测算，出口退税率每降低1％，纺织业的利润就下降40亿元。在近年来外贸政策从紧和人民币升值等因素作用下，许多纺织服装企业开始减少国际订单，转向关注国内消费市场，但是却苦于没有渠道能力。

　　ITAT瞄准的就是这类服装业的中小企业，免进场费的做法无疑是为大量没有市场能力的服装企业开辟了一个免费的渠道平台。为了让货品流转得更快， ITAT对所有供应商提供了信息系统查询账户，每位供应商可以查询到自己货品的销售情况，如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。

　　零货款的基础是建立在信任体制之下的，IT成为这个体制最重要的保障。ITAT的ERP系统为每个供应商提供了账户和密码，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色。

　　每开一家新店，ITAT必然会复制3套系统??ERP、OA和远程可视监视系统。在ERP系统里，供应商有权查看自己的货品在各卖场的销售情况，ITAT总部和供应商也可以查看到各卖场的库存情况，以便合理安排采购，且将各方的库存降到合理程度，同时又避免缺货。最重要的是，通过ERP系统，ITAT总部可以及时查询到各门店的经营数据，以便全面调控。