鞋企百丽有所“轻”有所“重”

　　ITAT在进驻商场时，也不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式??将销售额的15％返给商场。另外，为了让现金更快回笼，ITAT所有门店一律自己收银，与商场进行月结。目前，商场与专卖店之间通常的模式是商场统一收银，每月或每季度向租户结算账款。为了取得商场业主的信任，ITAT也对他们开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。

　　ITAT的快速扩张不仅仅是风险投资的力撑，在欧通国所强调的供应商、ITAT、地产商这个“铁三角”合作模式里，至少有一些特质符合了未来商业的发展趋势，这些趋势无疑是互联网思维的现实映射。

　　一是通过IT系统建立一套信用机制，在这之上，基于数据共享、信息对等的商业效率更高，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。用欧通国的话来说就是：“供应商无论大小我都一视同仁。”

　　二是与合作伙伴建立透明、平等、分账的合作模式。在铁三角里，供应商、ITAT和地产商三者各自扮演的角色分别是：一个出货，一个负责销售，一个出场地，然后以15天-30天不等的时间作为结账周期。这是一种建立在透明开放机制之下、根据销售收入分账的合作模式。同时，合作各方根据实际贡献进行收入分配。这个分账的比例在ITAT已经被固定下来，也就是说这三者的利润率都是固定的，在这个链条中就不存在某一个环节获得暴利的现象。

　　三是借资源杠杆增长。在中国制造产能高涨的今天，懂得借用企业之外的资源，并有效地组织起这些资源，这种能力能使企业以最小的成本快速发展。ITAT实际上就是用了这样的方法组织起了两类在中国过剩的资源??大量的中小服装供应商和二、三类的商业地产。而这些都不需要它直接进行资本的控制。

　　“完美”模式的致命前提

　　但要让这个“铁三角”牢不可破，还需要一个前提：提供给三方“分享”的利益蛋糕必须足够大。大量的中小企业以及地产物业商愿意免费提供资源给ITAT，而它们之所以愿意与ITAT建立分账的商业模式，无外乎看中的是ITAT的市场能力，即希望ITAT能为其带来高额的收入??这需要ITAT将总收益的饼做得足够大，利益链上的每个成员才能获得更多的收入。然而，市场能力却成为ITAT最薄弱的一环，其大部分门店门可罗雀。尽管ITAT有2600多万会员，但是如何刺激他们成为忠诚的回头客，ITAT目前都没有良方。

　　实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者需求的把握，强大的预测能力、设计能力等。作为渠道平台，ITAT需要掌握的是除了设计能力的前几项，这些都是ITAT所不拥有的。在ITAT的门店里，几乎所有的商品都不是大品牌，价格却不比路边小店的便宜??一条普通的ITAT牌的女式裙子，如果是新款，售价多在200元～300元左右，无论是做工还是样式都乏善可陈。

　　ITAT也尝试过帮助供应商推广品牌，比如在央视做广告时，也附带推广供应商的品牌，但效果甚微。在目前媒体过剩、注意力分散的情况下，要树立一个知名品牌的难度已经不比当年欧通国创建“金盾”品牌时了??那是欧通国第一次创业，通过在央视砸广告“金盾”成为上世纪90年代初的国内高端西服品牌。

　　ITAT也不是没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。

　　问题就出在ITAT的产品并不具有竞争力，既没有品牌，又难以迎合消费者心理，大量的款式都普通平常。另外，ITAT的选址也通常在次商圈，因为黄金商圈的地产物业商并不愿意承担风险与之进行“零场租”的分账。

　　这注定了ITAT在最关键的能力上的缺失。与之相反的是百丽，同样是做渠道商，代理多种品牌，但是百丽只代理国际国内知名品牌，在消费者心中有认知度。另外，百丽旗下的品牌总是进入中高端商场，因为那里地段好，客流量大，这些令百丽在2007年业绩增长高达87%以上。

　　或许，ITAT面临的挑战才刚刚开始，一旦供应商和地产商的预期落空，并且最终认定这是一个缺乏前途的生意，ITAT用了近四年编制的这个“铁三角”就可能面临土崩瓦解。在这之前，ITAT必须找到扩大销售、增加利润的良策。

　　不久前，ITAT赴港上市的计划再次搁浅，原因是它在香港联交所的第二次聆讯被否，《华尔街日报》引用消息人士的爆料说，该公司被举报存在虚增销售数据等不当会计行为。在2008年3月的第一次聆讯中，港交所仍然以对ITAT的经营模式和开店方式有疑问为由，否决了其上市申请。