诸暨产业转型：“老板”们的利润通路

    掌握渠道与资源管理

    与“双双”一样，“新兴针织”同样也是诸暨一家传统制造业企业。

    上世纪80年代初，公司创始人傅月英从几台脚踏缝纫机开始创业，历经20多年时间，“新兴针织”已成为诸暨当地最为著名的成衣出口企业之一。

    傅月英表示，面对美国金融危机与劳动力、原材料涨价等形势，企业生存压力与社会责任感一样大。“光为我配套的企业就有五六十家，涉及到数千名职工的生存问题。”

    傅坦言，纺织业现在处于养家糊口时期，而“新兴针织”对此采取的策略是：主业＋渠道＋资源。

    1989年，“新兴针织”通过当时的国有进出口公司把第一批服装出口到了海外，历时10年，它已尽掌渠道优势。与一般的中国纺织品通过中间商层层出口不同，“新兴针织”已与大量的海外采购商结成战略同盟关系。

    去年以来，“新兴针织”连续在美国、欧洲等城市开设办事处，并在全球各地注册了自己的“TENDIER”品牌。其目的很明确，通过国外的销售代理商，将产品打入海外分销渠道，以此提高产品附加值。

　　从原有的一味注重实业，到开设办事处，“新兴针织”的贸易型气质日益显现。该公司一位姓徐的副总认为，熟悉海外渠道是他们一块尚待开发的潜力巨大的市场资源，特别是在当前形势下，维护原有的稳定、优质的客户群，是当务之急。

    为此，在做长贸易链条的同时，“新兴针织”控股了一家科贸公司，其经营之策是借用自己原有的海外贸易通道，介入钢材、化学用品等出口业务。

    傅月英认为，一家企业真正的核心竞争力，最终体现在对资源的控制能力上。在强化自身市场资源的基础上，“新兴针织”利用原有的资金积累，入股一家大型冶炼企业，涉足铜、铝等矿山制品的开发。

    拒绝收购与股权出让

    去年以来，一家美国公司对“申科轴承”多次发出收购意向，但一次次遭到该公司董事长何全波的拒绝。“我不会拿着一大笔安抚金，眼睁睁地看着我的工厂变成跨国公司的中国基地。”何表示。

    在拒绝收购的同时，“申科轴承”却向一家本土私募敞开了大门。家族企业出身的“申科轴承”出让了其5000万股原始股中的25％股权。通过股权转让引入战略合作伙伴，显现出这家企业快速做强、并进入证券市场的决心。

    与纺织业相比，“申科轴承”进入的是一个新兴行业。这家几年前还名不见经传的乡村工厂，如今已是诸暨城西新城这个大工业基地里的一家标志性企业。即使在钢材价格暴涨的情况下，其平均利润率依然维持在20％以上。

    作为一家机械配套企业，“申科轴承”所处的是目前国内最热门的能源领域，是风电、水电、核电等大型发电机组的关键零部件供应商。

    目前，江浙一带的中小民企均有分享能源板块“蛋糕”的意图，因此相关的配件供应商也多如牛毛，行业集中度不高，竞争激烈。何全波却透露，他们的产品一直供不应求。

　　此种格局主要源于两个因素：一是“申科轴承”构建起了一条龙配套的加工基地，在该行业这样的企业为数不多；二是通过引入国际一流设备和工艺创新，他们取得了该行业的技术领先地位，该行业的国家标准，即由“申科轴承”参与起草。

    与前几年国际轻工产品大量转移到中国一样，目前在重工业领域这种趋势也日益增强。为此，在奋力打开国内市场的同时，“申科轴承”开始成为一些跨国公司的供应商，包括GE、阿尔斯通、三菱等企业均向“申科轴承”发出了订单。

    “制而优则名”，这是很多制造业企业走过的道路。专注于产品制造获得的竞争力，已让“申科轴承”萌生更大的梦想。“以小促大、以大带小”，这是其对产业经营的定位，而进入证券市场，摆脱自己的乡野之气，也表明“申科轴承”正在转换传统的商业经营模式。