中国服装业：“冬日”里遇到价值创新者

　　除此之外，很多企业很注重材料的选用。 　　

　　比如松鹰，高支高密的纯棉一直占有很重要的位置；国际高科技含量的环保纤维也在松鹰产品中经常使用，其使用的衬布比普通衬布贵3倍以上，“这样的衣服不变形不起泡。”松鹰董事长王国宾说。 　　

　　同样，在2008年产品系列中，爱慕使用的面料以轻、薄为主，棉、真丝运用较多，这是因为他们在倡导健康自然的生活方式，即让消费者穿了内衣感觉跟没穿一样，又讲究面料没有边痕没有压痕。　　

　　而在制作上，“用造艺术品的理念和方式，制作服装。”杨闻孙说。 　　

　　据介绍，美尔雅给外方做订单，只需对方设计款式，美尔雅可以根据自己的工艺，进行放样制版，选择面料辅料。 　　

　　这其中的奥秘是，美尔雅采取了增加工艺技术含量的软加工法，将现代化流水作业同精巧细致的手工制作有机地揉合在一起，从而使西装更好地表现人体美。　　

　　而其中一款美尔雅西装市场价达3万多元，里面包含760道工序的西装，“如果穿着这套衣服出差，根本不用专用的袋子，只要叠一下放在皮箱里，到了目的地之后，拿出来挂一下就平展如新了。”杨闻孙说。这里，不仅仅是卖服装　　

　　当然，杨闻孙也坦承，只做出一流品质的服装，并不代表能创造出世界品牌，这还需要运营能力和商业化模式。 　　

　　但要提升商业化模式，需要面对很多问题，“我们的自主品牌出身于草根阶层，像孤儿院里的孤儿。”周成建说，而外来品牌像富家子弟，尽占一类城市、一类商圈、一类商场。　　

　　“中国的自主品牌要冠以富家子弟的名字，才能进入这样的一类商圈。这是目前对中国自主品牌最大的挑战。”周成建说。　　

　　其实，中国本土品牌美邦已经获得了比较好的成绩，上海南京中路只有100多家店，他们就占了两家店，每家都在5000米以上。 　　

　　美邦登陆深交所后，将募集资金用于建设68家店旗舰店和形象店，进一步壮大销售力量。　　

　　而对于雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高来说，他正着手对终端重新定位，划出40个城市作为核心市场，并要有一到两家核心店，然后再由这些店去管理二级店。　　

　　最多时他们的店面有3200多个，现在则收缩了很多，以保证良好的单店效应。　　

　　郑学明则正在积极地和OUTLETS的国际运营商合作，来做真正的OUTLETS。他要先把国外模式的OUTLETS建好，然后把中国的高品位品牌引入，最后再把OUTLETS做成中国本土化的商业。 　　

　　一场大店的竞争也开始了。 　　

　　7月26日，北京三里屯太古广场，白领量身订制的装置艺术展——《WHITE COLLAR•星辰之旅》，与白领艺术空间店同时揭幕。 　　

　　白领这一新店面总面积达1400多平方米，一楼是店铺，二楼用来举办书画、插花艺术、雕塑等展览，形成服装与艺术相融合的“艺术空间”。　　

　　今年苗鸿冰开的另一家店，一个楼层被打造成餐厅——视觉餐厅。“在这里，你不一定能够吃饱，但一定会得到视觉享受，得到精神满足。”苗鸿冰说，视觉餐厅的灵魂是视觉。　　

　　另外，今年他还开了首都机场T3航站楼店和白领未来空间店，位于华贸名品精品街上的“未来空间”的第4层，也被打造成一个家居和园艺的世界，服装与家具组合成一个新的时尚概念。 　　

　　而七匹狼耗资近10亿，在全国各地打造的“生活馆”也在2008年纷纷上马。同时配套拓展200家旗舰店、600家专卖店。 　　

　　“七匹狼要打造成中国的POLO，定位于国内权威的‘男士着装顾问’。”周少雄说，他正在全面推行“绿色卖场”新模式，从产品、店堂、灯光，再到气氛营造、服务，处处流露出健康、休闲、回归自然的服务理念。　　

　　9月23日，波司登波男装专卖店在英国的繁华街道开业，中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场。 　　

　　而新郎老总王桂波不仅坚持把店面做得漂亮，还在售后服务上大做文章，针对上衣裤子实际耗损不对等的情况，推出“一拖二”(即一件上衣配两条裤子)的服务。　　

　　而后来又发现，大部分人不习惯西服干洗，觉得麻烦又浪费钱，新郎又推出西服终身免费干洗服务。

　　静下心来，慢慢做　　

　　但现在，“不是说你有2500家店，你有研发中心就能生存了。”周成建说，“必须要有整合能力。” 　　

　　为了这个目标，周成建一直在努力。1995年，他把生产环节外包，又在下游采取特许经营模式，随后投资1亿元打造IT管理系统，实现对上下游的全流程“掌控”。 　　

　　“什么是竞争力？一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2-3天。”周成建说，一种模式不在于做了多大程度的创新，根本在于它能否创造价值。 　　

　　其实，当时“美邦的模式也是一种创新，但服装业流程没有变，规律没有变。工厂不是我的，但它在那里；门店不是我的，但也在那里，我是一个整合者的角色。”周成建说。　　

　　这让人想到同样追求速度的PPG，把生产、物流、质检全部外包，只做供应链管理和呼叫中心；同样的，还有创业不到四年就开了近千家店铺的ITAT。 　　

　　不可否认，二者对传统服装业都具有某种颠覆性，PPG让一个全新的服装品牌在网上诞生，ITAT把国美、苏宁模式引入服装行业。 　　

　　但突然间，二者都似乎陷入了尴尬：PPG因拖欠部分广告商和供应商的货款，身陷债务官司。ITAT没有通过上市聆讯，香港联交所对其经营模式和开店租约存有质疑。 　　

　　对于其中原因，近有媒体分析，是因为他们缺乏经营企业的长久耐心：李亮把供应链关键环节全部外包，以牺牲品质为代价，去成全库存周期7天的目标，欧通国则在没有盈利的情况下疯狂扩张，向各大电视台投放上亿元广告，以求尽快提升ITAT知名度，为上市融资创造条件。　　

　　有专家认为，无论商业如何创新，创业者必须是默默耕耘并始终坚守。这在很多企业得到了反映，“歌力思增长速度现在不能超过50%，否则管理跟不上。”夏国新说，增长必须与质量同步提升。 　　

　　“一个企业如果过分强调控制，会‘未老先衰’；但创新速度不一定越快越好，找到平衡才是最重要的。”苗鸿冰也这样强调。　　

　　而在周成建看来，则是因为热爱服装，“做实业的人，感觉是慢慢有的，追求的是每天有所突破的满足感，”周说，“我们肯定成为不了最有钱的人，但我们会有价值。” 　　

　　其实，早在CHIC2006期间，他就曾说，“我们要静下心来，慢慢去做。”

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