透视本土服装企业渠道之争

　　渠道之道

　　正是对渠道策略的迥异理解，导致了差异的市场结果。

　　原杉杉股份有限公司董事长，现杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚认为，服装企业自建渠道的产供销一体化模式是短缺经济的产物，当市场进入买方市场时，已经不再适用。

　　成立于1992年的杉杉，发展到1999年初时，已经拥有了一个完备的销售网络和渠道：遍布全国的35个分公司、2 700多个销售网点和仓库、3 600多名销售人员。杉杉西服从1993年到1999年连续7年保持市场占有率第一，在很大程度上，应该归功于这个渠道。然而，一路领先的杉杉，在1999年却忽然对自家渠道里库存过高、效率低下、内耗等现象不能容忍。它的解决之道，就是像耐克那样，只专注于品牌经营，把渠道外包。于是，杉杉渠道在当年就被动手瓦解，到了2001年年底，渠道全部解体，取而代之的是70余家一级特许加盟商和几百家二级加盟商。

　　但是雅戈尔的李如成却固执地认为，产销分离是明天的事，今天企业必须要直接面对客户，“谁和市场最接近，谁就能掌握主动权”。于是，就在杉杉大卖渠道的同时，1998年实现上市的雅戈尔，却投入16亿元抓直营店建设，大量购进渠道，以至于雅戈尔渠道终端最多时达到3000多家，其中包括店中店、自营店、特许加盟店等。

　　“有了自己的渠道以后，我们的命运就可以自己来决定”，李如成非常看重自营渠道，他透露雅戈尔在今后5～10年内，都会把渠道建设和品牌建设结合起来，作为一项重要工程来抓。截止到2008年8月底，雅戈尔最新的渠道终端数是1 700家，其中自营专卖店400家，特许专卖店550家，窗口商场750家。雅戈尔服装产品71%的销售都通过这个渠道完成。

　　陈志高也承认，这样大量购置渠道，也存在着“投入产出没有达到比例”的问题。但是，他认为很多东西要从战略角度去看，“先把渠道占住了，再去考虑让渠道价值最大化，当然，这要在财务能承受的范围内。如果因为圈渠道而资不抵债、扛不下去，也会面临破产”。

　　凭借着自己掌握的渠道，雅戈尔不仅超越了当时本土市场老大，而且还有效抵御了外资品牌对中国市场的冲击。2003年前后，国内商场发生了很大变化，很多商场从国有变成了私有，同时，大量的外资品牌进入中国。因此，很多商场把店面让给了外来品牌而把本土品牌清除出去。很多国产品牌因此而逐渐萎缩。然而，1999年大手笔建立自营店的雅戈尔却顶住了冲击。而且，雅戈尔自营店的规模也让一部分商场看到它的实力并为它保留了位置。凭借着这些店面和自营店，雅戈尔熬过了本土品牌最困难的2002～2005年。

　　从最多时的3 000家，缩减到目前的1 700家，雅戈尔在做什么？“精简和优化渠道，以匹配品牌定位。”陈志高回答。那些单位面积销售额低于标准的特许加盟店是首当其冲被淘汰者。同时，那些位于农村市场、超市和一些档次不高的商场里的终端也因为与品牌定位不相符而被淘汰。尽管渠道终端总数在下降，但是，雅戈尔自营店却在增加，2006年为300家，2007年为350家。

　　发展到目前，雅戈尔已经开发出一整套开设渠道终端的评估标准体系，包括店面选址、店面形象包装、人员营销能力、开店成本、店面盈利能力等。

　　持有类似理念的还有七匹狼。从1995年就开始经营特许专卖模式的七匹狼，强调“根据市场情况来决定公司对代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼拥有专卖店(厅柜)数量为2 368家。

　　渠道之争的实质—供应链竞争

　　服装行业涉入渠道的模式有两种：一种是从做制造延伸而来，譬如雅戈尔、杉杉、红豆、虎豹等，都是1980年代以服装制造起家，90年代开始建设或经营渠道；另一类是90年代中期从做品牌营销切入，譬如美特斯邦威、以纯等，外包制造，通过代工而来的产品贴上自己品牌后，以特许专卖的方式销售。这类企业被称为虚拟企业。

　　尽管这两类企业曾经经历了不同的发展模式，但是，它们的发展趋势却越来越归于同一个方向，那就是打造能充分提升品牌、设计、生产、销售能力的供应链竞争力。

　　渠道竞争的实质，其实是渠道背后的供应链竞争。SAP服装行业顾问姜波认为，在提升产品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美誉度，则要靠渠道及其背后供应链的合力。

　　追求时尚的人之所以频频光顾ZARA店，就是因为那里能及时呈现最前沿的时尚服饰。而支撑ZARA获得这个品牌美誉的，不仅是其别具一格的店面布置，更重要的是一条支持产品从设计到上市只需15天的快速反应供应链。而为了保证这样的供应链，ZARA拥有50%以上的核心制造工厂和全部的销售直营店。