透视本土服装企业渠道之争

　　相对ZARA的15天面市时间，同样打年轻、时尚品牌的美邦则要落后许多。早在2005年，周成建就感到没有核心工厂的缺憾，“如果自己能控制10%~20%的生产能力，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品”。不过，目前还在忙于渠道拓展的周成建，并没有能够腾出手来弥补这个缺憾，尽管他在那时就透露出心愿，“将在未来5年内兴建一个自己的核心工厂”。

　　供应链上其他关键环节美邦都尽可能自己掌握，除了在一些重点城市打造自营店，美邦还投资建设了物流中心和休闲产业设计村。为了把所有外部资源联动成一个协作的整体，公司还投入大量资金、资源，在整个供应链中引入信息化管理手段，譬如为加盟的渠道终端安装了连锁信息系统，为代工厂引入了ERP管理系统等等。

　　“什么是竞争力？一张订单处理周期从10天降到2分钟，这就是竞争力。”周成建对通过信息系统进行的虚拟经营信心十足，“未来特许体系的竞争，就将是整个供应链的竞争。”

　　美邦是利用信息化工具实现着由不同企业资源构成的供应链的竞争力，雅戈尔则凭借资金实力向上下游渗透，构建完整的内部供应链。2002年雅戈尔兴建了纺织城，进入面料、辅料等上游产业；2005年又在新疆喀什成立棉纺织有限公司，开始触及棉花生产等产业链的最前端。到目前为止，雅戈尔已经打造了一条隶属自己的从棉花生产到产品销售的完整供应链。

　　要打造强势品牌，必须设立很多严格的产品标准，而供应链就是实现标准的有力保证。譬如，要保证产品从原材料到终端所有过程的品质，就必须做到能控制供应链中的所有环节。雅戈尔之所以能成为服装行业利润最高的企业，也得益于这个供应链中每个环节的成本能得到有效控制。

　　升级渠道商

　　2008年3月，在北京举行的“第六届中国百货业与服饰业高层对话会”上，比蓝国际品牌行销顾问机构创始人、中国时尚产业研究经济专家李凯洛指出，中国服装行业应该借鉴其他行业的销售模式实现产业升级和创新，“要学会嫁接资源，形成新的品牌主张，形成新型的商业形态”。在李凯洛看来，作为连锁便利店，屈臣氏做到廉价不掉价，就是创新性资源整合的结果。在屈臣氏店里，有其他品牌的东西，也有自己品牌高品质较高价格的商品。而宜家生活情景式营销和星巴克小资生活的营造，其实是在以一种新的生活主张形成品牌。

　　这种思想已经在本土服装企业践行，一些企业大做渠道的进一步的目的，就是要升级做渠道商。七匹狼就一直在朝着这个目标努力。

　　要想成为“终端之王”，光依靠自己打造的自营店显然不够。即使是自营店开得比较多的雅戈尔，也只能把自营店数量定位于总终端数的40%。中国市场太大了，而服装渠道终端又不能像汽车等其他行业终端那样，在一个地区只开三、五家，特别是那些定位于面向大众的服装品牌。因此，要想拥有和控制渠道，还要能够在非自营店中获得话语权。而这就需要有足够强势的品牌。否则，即使是国内那些把信息化管理工具用到很大程度的虚拟企业，也难以杜绝低价销售、卖水货、跨区窜货等渠道混乱现象。但这种现象在国际大牌服装的渠道中却几乎没有。

　　因此，尽管雅戈尔也认为销售渠道与制造分离是一种趋势，但是，在品牌力不足的今天，它们宁愿选择构建内部供应链这种最费力的办法来老老实实地实现品牌能力。事实上，日本四大西服品牌，八木、青山、治山和湖中，也都是在品牌力足够强大后才开始由制造向流通逐渐升级的。杉杉的郑永刚在其特许渠道中引入20多个国外品牌，在一定程度上，就是想借助这些品牌之势获得对渠道的话语权。同样，七匹狼把POLO引入自己的终端里销售，也能起到类似的作用。

　　在七匹狼的生活馆中，除了出现POLO外，据称还将引入阿玛尼等其他国际知名男装品牌，这些品牌不仅能增强七匹狼的渠道话语权，还能提升它们的品牌档次，因为“它们与国际品牌同台销售”。这也被认为是在仿效屈臣氏的模式。

　　杉杉、七匹狼的做法，实际上就是一种对资源的嫁接，这也正是李凯洛一直强调的思路。