家纺行业面对危机从内部和外部提供解决方案

　　第二，发展自主的产品销售渠道

　　这点上要分两个部分：

　　1、原来外贸出口企业，要拓宽自身的外贸销售渠道，不要只盯住欧美第一经济体的市场，而要去盯住这次经济危机受灾面小的新兴市场区域，第二经济体、第三经济体中的新兴市场，还要自己去做这些市场的终端通路，投入那些地方的市场先头部队，走出去发展。

　　2、内贸渠道拓展，既然国外的厂家都看好中国这个巨大的市场蛋糕，都想突破进来，为什么我们在中国的企业就不看好这个自身巨大的市场呢？我们有着天时、地利、人和的先天条件，好好利用会有回报的。不要害怕市场运作，虽然市场运作和推广会潜在无数的风险，但是，风险和机遇一定是共存的，建立自己的专业营销队伍，本人觉得，2009年的家纺内贸市场将会是个血拼和对家纺行业国内排名的关键年度，将会是一个竞争激烈，但也充满机遇和巨大回报的市场，为什么会有这个结论呢？因为，那么多的外贸产能要消化掉，除了一些实在是撑不过去的企业倒闭或者关闭外，现在最可行，也最快速的家纺企业求活的方式就是转内贸市场。再看内贸市场，想想，你做外贸的时候，出口的价格和现在内贸零售的价格差距有多大就知道了，有些集团可能会为了求活和求生存，不惜在打破目前国内的家纺零售价格体系上下功夫，低价和高质量并举的方式杀入内贸市场，这些动作我们早就可以在CCTV的广告上多出那么多家纺企业广告来看出来了。国内家纺市场将会迎来新的博弈局面，三年后谁是中国家纺行业的巨无霸现在也无法推测，但是一定会形成的。我相信这点。

　　第三，寻求新的融资渠道和政府支持

　　有些企业面临着资本、现金流问题，需要寻求新的融资渠道，那么，首先要自身有个合理的股权结构，股权结构进行相应的调整是必须的。制定一个可行的融资计划。国内的融资渠道可分为，政府支持中小企业发展基金，专业投行，私人投资机构，私人投资(天使投资)，职工入股，银行贷款，小额贷款。所以，我在前面提出企业进行产品研发和技改上，这两部分极易获得政府的企业发展基金投入，在获得专业投行和私人投资机构的周期很长，而且一定要有自己的主权产品和专利产品，或者自身已有的销售渠道产品，如果缺乏这类的情况，只是一个代工企业是很难获得他们的投入的。私人投资和职工入股方式也是能最快得到现金的方式，银行贷款和小额贷款对于一个只是短期现金流有问题的企业是个最低成本的选择，按融投资成本来说，专业投行和私人投资机构以及私人投资的成本最高，因为你要付出的股份会很多，职工入股及私人投资成本处于中等水平，而来自政府发展基金，企业内部债券，银行贷款融资成本为最低。

　　第四，收购与兼并

　　关于收购与兼并，根据目前的行业情况，收购和兼并对于一些现金流充足的企业是最好的选择，因为现在的收购兼并的成本是最低的，但是收购和兼并是一个很专业的运作，要注意很多地方，大致要注意的是，被收购的目标企业的价值估算和评估，包括该企业的团队，管理素质，企业文化，技术专利、产权结构、隐性价值和隐性债务，还有就是收购后，如何调整，规划以及融进自身的企业运作和管理环境，如果只是简单的产能合并意义不是很大，价值也不是很大，在这种收购兼并项目中，一定要控制好收购成本，重点要关注净资产比例和隐性债务问题。如果是从补充自身企业的产品结构或者营销渠道的收购，更关注的应该是原企业团队，管理素质，企业文化，技术专利和隐性价值的评估上，重组以后会掉多少价值为关注内容，因为可能存在的重复部分的切割和卖出的问题。如果有卖出问题的话，最好能够落实好这部分卖出的买家。

　　这里重点谈一下中小型企业间可行的兼并方案就是为了解决目前企业面临的境况，需要抱团过冬的企业，建议可以互相谈判意向，进行抱团式的兼并方式，但是，主要的前期要解决的是将要合并起来的企业自身内部的债务消化问题，要得到平衡的话，一定要大家一起不要隐瞒任何的自身企业的债务问题，全放在桌面上谈，分割债务债权问题，摆放好自身的心态，达成一个合理的合并后产权分配结构，只有参与者都能开诚布公的姿态，才能实施这类型的兼并。还有要解决的一个最主要的问题就是，兼并后如何求活，一定要做个详细的，可行的市场发展计划，这个也是众多中小家纺企业最可行的、最有价值的存活下来方案。