华瑞：“冬天的棉袄”是怎么做成的

　　为此，华瑞筹划创立服装创意园专门跟踪国外的流行趋势，包括面料、款式等，分析成本，同时积极主动与国外设计师探讨可能流行的款式，然后迅速制作出样本提供给国外客户选择。通过努力，华瑞不仅将服装的生产周期缩小到了1~2个星期，而且新品种的数量也大大增加。这相当于给国外客户提供了更大的选择空间，同时新产品又能够获得比较高的利润。近日，加拿大一个著名的女装品牌，指定华瑞作为休闲品牌唯一供应商。

　　目前，华瑞集团的设计团队年设计能力为1万件左右，出口产品靠自主设计的占50%，出口服装中有1/3是自主品牌。“在成本优势逐渐失去的情况下，拥有自主创新能力和销售渠道的企业更容易渡过危机。”康宜华说。

　　华瑞还自主研发了服装车间数据在线采集和分析系统，可以适时地分析、采集一线工人工作量，了解劳动力绝对值，提高生产效率，目前此项研发成果正在申请国家专利；导入ERP管理系统，与其他企业相比，华瑞集团早在1997年就开始使用ERP系统。

　　以往与海外公司交易时，华瑞集团都采用FOB(FREE ON BOARD)，即出口商只负责将货物装运到船上，其他一切费用，包括租船都由进口商来完成。为了提高服务附加值，华瑞现在改为LDP(LEND DUTY PAID)，指货物到客户仓库并完税成本，即海运费+内陆运费+进口关税，运输过程由自己公司操作，服务向末端延伸，在海外建立分公司也是其用意之一。

　　人才战略：建立学习型团队

　　华瑞集团一贯重视人才战略，树立了“企业为员工，员工为客户，客户为企业”的经营思想，积极引进各类高级人才，良好的人才素质及用人环境为公司的长远发展奠定了坚实的基础。

　　华瑞人心中都有个学习观：学然后知不足，知不足然后更好学，倡导建立学习型团队。为使员工与企业一同成长，11月5日至11月8日，公司组织了2008年华瑞职业资格认证考试工作。参加考试共计50余人，报考岗位涉及业务、供应、财务储运等，报考级别包括助理级和担当级。许多考生本着以考促学、通过考试验证自己能力的目的，积极准备，并利用业余时间“恶”补理论知识。

　　据了解，公司人力资源部每年会定期组织职业认证考试，希望通过制度化的方式实现正确全面地评价华瑞同仁的职业素养、任职能力和工作态度。公司员工则可以根据制度规定，明确自己所处的位置、作用及今后努力的方向。

　　品牌建设：拓展国内外市场

　　华瑞国际集团一贯坚持以“贸易为先导，实业为基础”的战略思想，通过贸易和实业互补。目前，华瑞旗下拥有有服装股份、针纺织科技、汽车销售及服务、精密机电、房地产五大核心实业体系。为适应市场需求，2005年就在法国注册了伊诗夏兰薇(EsC’elaV)品牌，定位高端职业女装，并入列江苏出口名牌。2007年，注册了La Go Go女装，定位更时尚。而工农兵则是大众品牌，与前两者构成了华瑞国际集团的三大品牌。

　　目前为止，三大品牌销售稳步提升，La Go Go与EsC’elaV主要铺点一线城市，其中，La Go Go仅用1年的时间就在上海、北京等一线城市开有100多家店，3年内准备开到400家店。而EsC’elaV的出口额也颇为喜人，采用国外经销商代销的形式，出口额可达500~800万美元。

　　在谈到今年全球经济危机的影响时，高志刚承认，“今年的形势的确严峻，而明年可以用‘恶劣’来形容。”今年，虽然出口额和生产量都有不同程度的提升，但利润率却是下降的，主要因为人力成本、汇率、原料成本的上升，其中，仅人力成本和原料成本共上升40%。虽然明年形势并不乐观，但是华瑞已经做好了准备——去“危”留“机”。华瑞将从实际出发，降低费用、成本，开源节流，例如减少损失成本，提高交货率，并且继续在原有外贸市场上开发新的客户。

　　对于规避资金链的问题，高志刚告诉记者，华瑞有个“秘诀”，那就是对客户采用信用体系评估，实地了解下订单的国外品牌是否具有市场潜力，门店内的人流量和成交率如何，有些企业不是不愿意按期付钱，而是没有市场的支撑。

　　高志刚表示，华瑞将继续走品牌创新路线，通过多年来的服装经验走自己的品牌路，占据国内市场的一席之地。