纺织企业：运用加减乘除法 增强市场竞争力

　　体制改革获取“乘法”效应

　　困难带来的是挑战，也是机遇。公司领导审时度势，为“转危为机”进行了一系列的机制、体制改革，努力获取“乘法”效应。

　　“抓住两个主导产品，培养两个产品，搞活化纤和专件产品”，是公司在仔细分析五大类产品市场竞争能力的基础上，确定的经营思路。按照这个思路，公司对产品事业部体制进行了重新定位与调整。撤销纺纱机械部，成立细纱机装配分厂，按产品二级开发和销售职能将公司划分为开发部和营销部，撤销精梳机部、转杯纺机械部，二级开发和销售并入公司产品开发部和营销部。对织机和转杯纺实行了“孵化”政策，给予织机部充分的用人权、供应商选择权、采购权，使其自主销售、自主经营、自计盈亏，同时对化纤公司领导班子进行了相应调整。

　　缩短管理链条除法显身手

　　“缩短管理链条，把不是绝对离不了的管理环节全部砍掉”，道出了公司领导班子进行“除法”的决心。

　　确保企业现金流安全，是公司做“除法”的目的之一。公司领导班子把压缩细纱机、精梳机产成品库存和生产资金占用作为保证现金流工作的重点。截至目前，细纱机库存已从年初的704台降为306台，精梳机从173台降为92台，存货资金占用由2008年初的40563万元下降至33220万元。预计，2008年存货占用可控制在3.1亿元以内，应收账款预计可控制在1.1亿元以内。

　　为增加现金流，公司除着手处置北京、成都、深圳、海南的房产外，还将太原开发区房产对外租赁，年增加营业外收入150万元，节约支出70万元；2008年1~10月，经纬榆次实现非纺机加工收入1889.44万元。

　　此外，公司领导带头将收入降低50%，中层干部降低40%；取消离退休职工补充养老金补贴，每年减少支出近400万元。

　　加快主辅分离、改革改制、流程再造的步伐，可使公司“除”去多年企业办社会的包袱，轻装上阵参与市场竞争。公司调整了集团公司房屋修缮、建材、园林等职能组织，注册成立了物业管理公司，在总部的支持下，已平稳、顺利完成太原电器公司职工分流安置改革工作，职工人数从243人减少至77人。