破解恒源祥商标资产运作奥秘

　　1991年的第一次变革：企业战略转型，从一间国有小商店转变为一个由品牌引领的“虚拟联合体”。随着恒源祥品牌诞生，恒源祥围绕品牌与上游加盟工厂建立战略联盟，构建了特许经营的运作模式，恒源祥品牌在这个阶段的成功运营，使恒源祥手编毛线在短短的五年中成为中国也是世界上最大的手编毛线产销企业。

　　1998年的第二次变革：品牌延伸转型，从一个单一的毛线企业转变为多业务线企业，确立了现代恒源祥的产业框架。手编毛线所创造的利润空间，已经无法支撑一个市场的品牌，在手编毛线领域取得的巨大成功使恒源祥拥有了向其它产业拓展的基础。1998年恒源祥正式向纺织行业中的针织、服装、家用纺织品，以及相关的羊毛洗涤剂产业进行延伸。

　　2001年开始的第三次变革：企业体制转型，由国有主导型企业向民营主导型企业转变。这一年2月，恒源祥完成了MBO，刘瑞旗成为了恒源祥品牌和众多业务的主要控制人。在恒源祥品牌上付出了自己最好的14个青春年华、把恒源祥品牌做大的刘瑞旗，终于彻底改变了“创业者无法掌控自己命运”的局面，可以按照自己的意志和决策来经营恒源祥品牌了。

　　2005年开始的第四次变革：企业定位转型，由商品制造、销售类企业向品牌经营型企业转变。2005年年底，恒源祥正式成为2008年北京奥运会赞助商，借助奥运会这个平台实现新一轮的转型。恒源祥集团公司的业务定位，最终是一家拥有市场消费品牌的战略、运营、咨询顾问公司。这次转型将使恒源祥走出纺织行业，恒源祥的能力从单纯地把恒源祥的产业放大，转变为将经营恒源祥品牌的能力放大。

　　恒源祥在20年中为何专注品牌经营？

　　刘瑞旗说，“当市场繁荣、产品发展到同质化的阶段，产品唯一可区分的就是品牌”，而品牌的好与坏是以消费者的认同来区分，是以消费者心理的标准，得到心理的满足程度来区分，所以企业的发展要考虑到满足消费者心理需要。

　　消费者为什么要消费品牌呢？刘瑞旗给记者形象地举例，一位朋友向身边的一个带表的人询问具体时间，那位带表的人没有直接回答，而是把带着劳力士手表的胳膊直接伸到他面前，“在这里，你看吧”。那位带表的人在告诉对方时间的同时，也在呈现自己的消费实力和品牌消费倾向。

　　刘瑞旗分析，现在消费者的潮流是在为别人的认同在消费。消费者的需求是分三类的，最初是生理的需求，接下来是心理的需求，最后就是精神需求，也就是情感需求，对品牌需求的最高境界就是情感需求。

　　而据一项国际调查显示，现在越来越多的全球消费者会把50%以上的收入用于满足精神、文化的需要，这意味着品牌经营将具有无限的市场潜力。同时，从国际产业链分工来看，品牌、研发、设计、销售和制造等环节在总利润的分割比重，制造分割的利润最薄，而品牌不仅分割的利润比重最丰厚，而且在产业链中还占据着主导权。

　　“我们曾经对世界100个最著名的品牌进行研究，发现其中有84个是花了超过50年以上时间建立的”，刘瑞旗分析说，他们得出了两个成功的模式：一是一种全新的技术的变革，还有就是连锁经营模式的发展，这两种方法使一些品牌用了50年不到的时间成为世界最著名的品牌。除此之外其它企业都花了50年以上的时间，这说明品牌的成功是需要有耐心的。

　　“这些都是恒源祥公司20年长期专注品牌经营的原因”，刘瑞旗说。

　　 “联合体”循环的支点：经营品牌的能力

　　如今，恒源祥已经把品牌经营的理念深深地植入到“联合体”的每一个成员中了。

　　在联合体内部，有一个《恒源祥联合体共同纲领》。在这份1000字左右的文件中，出现次数最多的词组是“品牌”、“品牌价值”，共同纲领从头到尾贯穿着“提升品牌”、“品牌价值最大化”的理念。

　　恒源祥联合体共同纲领开宗明义地提出，“恒源祥集团历经多年的发展实践证明：恒源祥的品牌是我们的最大财富，消费者是我们的最大利益相关者。”所有恒源祥联合体成员都应为“品牌价值”提升做出承诺、做出努力，为品牌价值的传递和传播承担应有的责任和义务。所有恒源祥联合体成员都应担负起努力使品牌价值和效益最大化的使命。一切有损品牌的行为都被视为错误。

　　这份外界难以见到的《恒源祥联合体共同纲领》主要包括三个内涵：恒源祥的任务是品牌价值最大化；品牌极大地授权给每一个加盟恒源祥联合体的成员；对违背联合体共同纲领的成员进行强势制约。最后，共同纲领说“创造品牌价值、实现品牌价值最大化，是支撑我们共同的事业长久发展的有效途径”。

　　恒源祥集团首席运营官张欣说，集团在每次联合体的全国大会上都会强调，集团的工作一切围绕品牌，一切围绕消费者谋发展。未来恒源祥只为恒源祥品牌买单、只为消费者买单。恒源祥工作的重点和核心是不断地实现品牌价值最大化，为消费者创造价值。

　　“如果哪一天你拥有了全世界最好的品牌——比如可口可乐，你自己有能力让它继续辉煌100年吗”？刘瑞旗经常用这样的反问来说明这样一个观点：一家企业问题的症结或许不在行业上，也不在品牌本身，而在自身经营品牌的能力。

　　刘瑞旗说，现阶段恒源祥发展的关键在于继续提升经营品牌的能力，这种能力概括为“在创造品牌价值的过程中实现品牌价值，并在实现品牌价值的过程中创造新的品牌价值”，但是究竟如何实现这一循环，尤其是循环的开端——创造品牌价值。

　　“做品牌必须要有三种能力”，刘瑞旗抛出了自己的见解。

　　第一， 必须要有创新和创造第一的能力。因为根据“品牌的原理”，品牌是消费者的记

　　忆，消费者只能记住第一不能记住第二，与其做100件第二的事不如做1件第一的事。比如，世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢？几乎没有人知道，尽管它们的差距只有200米。我国第一个拿到奥运冠军的是谁？许海峰。第二个是谁呢？没人记住他。你只有做第一，不断地创新和创造第一，才能在市场立足。

　　“寻找第一的资源”是恒源祥一贯的追求：比如，在广告推广方面，恒源祥是第一个在央视推出5秒时段广告的企业；在科研和生产方面，恒源祥购买了世界上最细的羊毛；在品牌五感研究方面，恒源祥寻找的都是国外最权威的机构；在体育赞助方面，恒源祥在1995年找到了奥运会这个舞台……总之，在与经营品牌相关的各个方面，都要使用第一的资源。

　　第二，必须要有把有形资产和无形资产整合放大的能力。现在，绝大多数人的观念是把构成物质的有形资产认为是自己的财富，例如厂房、设备。在我看来，这些不是财富，而是成本，凡是物质的东西都是成本。那什么是财富呢？只有当建立起了无形资产，并锻炼出了自己运营无形资产能力的时候，才是真正长远意义上的财富，各方有形的资源就可以为己所用。

　　第三，必须要有把资本资产和智慧资产运营和变现的能力。知识和智慧资产，是运营无形和有形资产的核心能力。即在把握消费者需求趋势的基础上，用智慧来创造第一，并形成自己的无形资产，再用自己的智慧运营无形和有形资产，获得自己的利润。

　　目前，不仅很多企业想加入恒源祥联合体，还有企业想把企业资产无偿并入。曾经一家有数千员工的国营纺织企业老总找到刘瑞旗，希望将企业剥离干净后并入恒源祥集团，并由恒源祥集团占51%的大股，而这家企业的净资产就有7000多万元。

　　“一流品牌一定要去一流的舞台上去呈现自己，我们下一个赞助的目标是足球世界杯”， 刘瑞旗兴奋地告诉记者。他的办公室宽大、古色古香，明清家具上摆满了他收藏的图书、古董，他惬意地沏茶完毕，走向办公桌，随手从抽屉里拿出了他已经搜集到的世界杯资料，“2010年南非世界杯，三级赞助商的门槛是4000万美元，二级赞助商的门槛是7500万美元，恒源祥一定要尽快实现这个梦想，否则门槛越来越高了… …”

　　品牌凭什么持续引领消费者

　　 ——三次“跨洋品牌追寻”

　　“我们是谁？我们在哪？我们往何处去？”这个形而上学的人生命题，也是恒源祥一直在思考的一个深奥的企业命题：那些世界顶极品牌是如何打造出来的？他们是如何赢得消费者的长久喜爱的？

　　除了不断拷问自己外，恒源祥掌门人刘瑞旗还把目光投向了全球那些成功的企业，瞄准了全球顶极品牌的集中地——美国，企图寻找相似的答案和轨迹。于是，先后有了2006年、2007年、2008年共三次、每次为期十多天的“跨洋品牌追寻”。